了解了附加價值的概念之後，我們可以來檢驗你的商業計劃的附加價值。
和上週我們講到參與者的時候一樣，這個被檢驗的計劃 可以是一個產品、
一個專案、 一個團隊、 一個網站 或甚至是你自己。
從剛才電視影集的例子我們可以看到 附加價值的高低取決於你的計劃是否
難以被別的計劃所取代，所以重點在於 不可取代性。
那麼接下來我們要問更進一步的問題是 這是對誰來說的不可取代性？要回答這個問題
我們就需要再來看一個新的概念，這是一個分析架構 叫做價值網，Value
Net，價值網這個分析架構 是由Adam Brandonberg跟Berry Nalebuff，
亞當·布蘭登伯格跟貝利·奈勒波夫他們在《競合策略》這本書中 所提出來的。
認識價值網的目的是幫助你去想像 整個商業賽局的全貌，它可以清楚地呈現出所有的參與者
以及他們之間互相依存的關係。
我們來看一下 價值網的這張圖，這價值網垂直的兩端
分別是你的計劃或是你的公司的顧客
和供應商，原料與勞力這些資源從供應商
流進你的公司，然後產品跟服務則是從你的公司流到顧客手中。
那麼金錢的流動則正好相反，是從顧客 流向你的公司再從你的公司流向供應商。
所以 價值網的這個垂直面我們分別看到的是供應商
到你的公司再到顧客，那麼價值網的水平端
則是你的公司的競爭者和互補者。
我們對互補者的定義是這樣的： 如果顧客喜歡同時擁有你的產品和另外一位參與者的產品
而勝過單獨擁有你的產品，那麼另一位參與者就是你的互補者。
所以按照這個定義來看，比方說 熱狗公司和芥末公司他們彼此是互補的。
我熱狗吃得多，那麼我芥末 跟著也就沾得多。
要分辨誰是互補者 你必須要從顧客的角度出發
自問一個問題：顧客需要搭配什麼 才能讓我的產品對他們來說更有價值？
或者是讓我的商業計劃對他們來說更有價值？ 競爭者的定義則是正好相反的。
如果顧客擁有了另一位參與者的產品，就不再那麼需要你的產品
那麼另一位參與者就是你的競爭者，最簡單的例子 當然比方說可口可樂和百事可樂。
或者是不同的航空公司。
和互補者一樣 如果你要分辨誰是競爭者，你同樣需要從顧客的角度出發。
根據我們對競爭者的定義，你需要自問這個問題：顧客還能用哪些方法
來滿足他們的需求？有什麼東西是顧客買了
會造成我的產品對他們來說變得比較沒有價值？有時候從這個問題出發
你可能會找到以前從來沒有想到過的競爭者。
比方說，隨著Fin-Tech的發展開始有越來越多的網絡公司
提供支付或金融的相關服務，因此科技公司 開始成為銀行的競爭者。
讓我們再回到價值網的這張圖。
價值網的上半部是顧客下半部是供應商。
那麼在顧客的那半邊的賽局，我們看到可以有競爭者跟互補者兩種可能性。
供應商的那半邊也一樣，那麼其他的產參與者 有可能會幫助你吸引到供應商的資源
也可能會與你競相搶奪供應商的資源， 所以，我們現在從供應商的這端，從供應商的角度出發
來看看什麼是競爭，什麼是互補。
它的定義是這樣的：如果供應商在提供資源給另外一位參與者之後
就不再那麼想提供資源給你，那麼另一位參與者就是你的競爭者。
這部份我想大家很容易理解，每家公司都需要人才
也需要資金，所以在人才的市場上大家是彼此競爭。
在資金市場上也是一樣。
我們再來看從供應商的角度出發 如何定義互補。
如果供應商喜歡同時提供資源給你 和另一位參與者，勝過只提供資源給你
那麼另一位參與者就是你的互補者。
這個概念可能大家一開始覺得比較抽象。
不過我們來看幾個例子，而且很常見的情況是這樣。
在供應商這端，不同的廠商他們同時是彼此的競爭者
也是互補者，怎麼說呢？比方說在過去 PC個人電腦當道的時代。
那麼不同的電腦製造商它們都使用Intel的晶片。
所以彼此都競爭著Intel的最新技術。
希望這個技術、 這個晶片可以賣給我，但是 Intel
為了 開發新一代的晶片，它必須投入大量的研發成本。
因此，若是有不同的電腦製造商大家可以聯手把PC的市場的餅做大
彼此就可以一起分攤這些固定成本，這樣每家廠商所需要負擔的晶片價格就會降低。
大家的需求量也會增加。
那麼生產量擴大了之後，Intel也有誘因 有更強的誘因去投入新一代晶片的研發。
因此不同的電腦製造商它們對於Intel的晶片 彼此是競爭者，但也是互補者。
航空公司 跟波音買新型的飛機也遇到同樣的情況，比方說，American
Airline跟Delta 他們同樣要委制新型的飛機。
如果兩家公司聯合請波音來設計新的機型，那麼價格就會比他們個別
找波音公司為他們量身定做新的機型要便宜許多，因為 聯合去定制新的機型
大部份的研發成本大家可以一起分攤，而且總量更大的訂單也可以讓波音公司 來加快它的學習個研發的速度。
我們再來看另外一類不同的例子。
比方說紐約的百老匯的劇院，當這些劇院歌劇院
聚集在一起的時候，一方面他們同時彼此競爭著演員 這是供應商和觀眾，也就是顧客。
但另外一方面，群聚的劇院讓觀光客 到了紐約可以有非常豐富的話劇跟音樂劇的選擇。
因此也吸引了更多人跑到紐約去看戲。
同樣的情況也發生在演員這端，會有更多的演員願意去紐約市 發展來尋找機會。
同樣的概念我們也在過去幾年網路的發展當中可以看到。
在過去許多年，我們有越來越多的網站開始 提供各式各樣的數位內容，那麼這些數位內容一方面
在網路上吸引這個讀者的眼球跟注意力；
但另外一方不同的這些內容的公司，大家加在一起創造出一個
非常豐富多元的數位內容的環境，那麼就可以把更多傳統 看紙本書、
紙本雜誌的這些讀者 能夠帶到大家來網路上面來看內容。
同樣的情況也發在、 發生在一些新型的 網絡服務。
比方說過去多年開始越來越多的公司投入網路服務。
讓大家透過手機、 透過網路比方說來訂餐廳，這些公司他們一方面
彼此競爭這個消費者，但是另外一方面 當很多公來做這些創新、
網絡服務的工作的時候 就可以更加地來型塑一個新的消費的環境和習慣，讓更多的消費者
願意從過去打電話 定位子、 訂餐廳的習慣，開始改變，變成
採用網路、 用手機來使用這些服務。
到目前為止 我們介紹了價值網這個分析架構。
那麼布蘭登伯格跟奈勒波夫他們在1990年代提出這個
架構一開始的目的有幾個：首先是明白點出了
在商業關係之中，除了競爭還有合作。
除了競爭還有互補。
因此 你應該要去跟你的那些互補者大家一起把市場的餅做大。
這是價值網的第一個貢獻。
價值網的第二個貢獻 就是清楚呈現了廠商之間可以同時
既競爭又合作的這個競合關係。
就像我們前面提到的電腦公司或者是百老匯的劇院。
但是在等一下 我們所會運用到的價值網的概念
是用它來幫助我們為你的商業計劃做附加價值分析。
這樣你在分析的時候，可以清楚地記得你需要同時去檢驗
你的計劃為你的顧客帶來哪些不同； 為你的供應商帶來哪些不同。
所以，現在讓我們進入下一個單元 附加價值分析，然後如果你對價值網
本身還想了解更多，那你可以自行去閱讀 《競合策略》第二章的詳細介紹。
馮勃翰副教授
