Наступило время заканчивать наш урок.

Мы довольно хорошо познакомились с полем, на котором взаимодействует наука и бизнес.

Это очень важное поле, поскольку именно на нем

происходит коммерциализация результатов исследований и разработок.

И сейчас я хотел бы остановиться еще раз на анализе

инновационного цикла и его устройства, потому что каждый раз

на практике мы встречаемся с определенными проблемами, которые с этим циклом связаны.

Напоминаю, как он устроен.

Он устроен так, что мы последовательно выполняем ряд этапов работ,

каждый из которых направлен на снятие определенного характера рисков,

и каждый раз, закончив этап,

мы проверяем, сохранилась ли актуальность проекта в целом,

для того чтобы продолжать работы или может быть их остановить.

И очень часто получается, то есть не часто, а почти всегда,

получается так, что вы не можете составить детального плана выполнения

инновационного проекта от замысла до выхода на рынок нового продукта.

Причина эта очень проста.

Каждый из этапов, который мы выполняем, связан с тем,

что он генерирует новую информацию, которая необходима,

чтобы правильно организовать работы на следующем этапе.

Это означает, что детальный план реализации инновационного

проекта никогда не может быть составлен.

Это часто встречает непонимание людей,

которые привыкли к классическим подходам управленческим, когда,

скажем, можно составить детальный план реализации проекта от начала до конца

и использовать замечательную практику, которая наработана в мире.

Как же снимается это противоречие в ситуации,

когда речь идет об инновационных проектах?

Ответ заключается в том, что здесь есть определенные механизмы,

особенности и закономерности, которые позволяют решить эту задачу.

Во-первых, в инновационном проекте, поскольку мы каждый

раз снимаем риски на каждом этапе, есть такое свойство.

Каждый следующий этап — это этап,

который обходится гораздо более дорого, чем предыдущий, на порядок.

Это такая характерная модельная цифра.

Это означает, что каждый из этапов можно просто рассматривать как этап,

на котором мы тратим деньги на то, чтобы без риска вложить деньги в следующий,

более дорогостоящий этап, и больше ничего.

И тогда понятно, что поскольку самые дорогие этапы финальные,

то все предыдущее можно просто рассматривать как вложение в снятие

рисков не вкладывать слишком большие средства в финале.

Вот и весь ответ.

Если вы знаете, как устроены геометрические прогрессии, то поймете,

что этот способ довольно оказывается экономичным.

Но, повторяю, каждый раз закончив этап, вы должны сверить с

рынком необходимость и целесообразность продолжения проекта.

И тогда действительно наступает вполне разумный мир.

Если вы по-прежнему видите целесообразность развития инновационного

проекта, то тогда вы испрашиваете деньги и

предлагаете реализацию только ближайшего шага.

А вот здесь уже приходится действовать строго с канонами

управления любыми проектами.

И этот каждый шаг устроен вот по такой схеме, которую я сейчас показываю.

Эта схема напоминает схему Деминга, это цикл управления качеством.

Но на самом деле это схема управления любым конкретным шагом в

реализации конкретного проекта.

Как эта схема детально выглядит?

У вас есть замысел, и вы придумываете,

как вы будете достигать ближайшего результата.

Как, скажем, вы будете проверять соответствие или несоответствие

предложения или замысла законам природы?

Вы составляете план, как вы будете это делать, дальше, вы этот план реализуете.

Дальше, вы проверяете: вы сделали то, что собирались?

Отлично.

Если вы сделали то, что собирались, то есть провели альфа-тестирвоание,

то дальше вы переходите к проверке того, работает ли это на практике.

Это уже некий аналог бета-тестирования.

Если у вас все в порядке — значит этот этап завершен.

Вы получили результаты,

и если эти результаты позитивны и если сохраняется актуальность проекта,

вы переходите к следующему этапу, который устроен точно по такой же схеме.

Так вот, что касается схемы выполнения этапа, то тут уж, будьте любезны,

составьте настоящий бизнес-план: сколько вам требуется времени,

сколько вам требуется ресурсов, людей, какая квалификация и так далее.

И эта схема, она как раз примиряет те противоречия, которые мы обнаруживаем.

И это означает, что если вы участвуете в каких-то конкурсах,

— часто этим грешат конкурсы разные государственные, когда от вас,

с одной стороны, требуют инновационного результата, а с другой стороны,

строгого плана реализации, вплоть до объемов продаж, скажем,

через 3 или 4 года, — с этой ситуацией приходится как-то смиряться,

но вы должны понимать ее неестественность.

Итак, когда вы выполняете инновационный проект, вы все время балансируете

между сохранением замысла, который должен оставаться актуальным,

и выполнением по стогому бизнес-плану конкретного этапа проекта.

Вы при этом должны понимать, что выполнение конкретного шага инновационного

проекта — это еще не есть победа, а только приближение к ней.

Но если уж вам удастся пройти все этапы,

то это действительно будет настоящая победа.

Инновационный цикл: видение и бизнес-план

Коммерциализация результатов НИОКР

Meet the Instructors