[МУЗЫКА] [МУЗЫКА]

[ЗВУК] [ЗВУК]

[ЗВУК] На среднесрочном — тактическом

— уровне нам тоже необходимо согласовывать спрос с возможностями производства.

В мире существует довольно популярный бизнес-процесс,

носящий название «планирование продаж и операций».

По сути своей это процесс интегрированного среднесрочного планирования,

который увязывает вместе три основных аспекта.

Это аспект, связанный с обслуживанием спроса заказчиков, это аспект,

связанный с управлением производственной мощностью, и это аспект,

связанный с оценкой финансового результата, который организация получает,

работая на рынке по соответствующему плану.

Мы видим, что у нас есть восходящий и нисходящий плановые потоки.

С одной стороны, у нас есть нисходящий поток решений, связанных с

воплощением или реализацией разработанной стратегии развития предприятия.

В конце концов он воплощается в понятие «бизнес-план»,

который служит руководящими материалами для руководства компании.

Грубо говоря, это те цифры, которые необходимо достигать.

С другой стороны, у нас есть среднесрочный плановый процесс,

называемый «план продаж и операций», который по сути своей должен

встретиться с бизнес-планом в определенных точках во времени в будущем.

Чаще всего эти точки совпадают с концом финансового года.

Наша задача в ходе среднесрочного планирования — понять,

насколько мы далеки или близки от исполнения наших бизнес- и стратегических

планов, увидеть разрыв, если он имеется, понять его характер — является

ли он системным или случайным — и если он носит системный характер,

предпринять необходимые действия как можно более заблаговременно для того,

чтобы этот разрыв минимизировать или устранить совсем.

В этом и есть основная суть среднесрочного согласования спроса с производством.

Когда мы говорим об этом процессе,

есть два важнейших аспекта: это параметры процесса и структура процесса.

В параметрах процесса мы говорим о двух основных вещах.

Это — что есть объект планирования, и что есть контролируемые ресурсы,

которые в ходе этого процесса мы проверяем на предмет их достаточности.

Начнем с объекта.

Вы видите, что детализация продукции может выглядеть совершенно по-разному.

Это может быть настолько общее представление, как по бизнесу в целом,

без разбора по товарным группам: общая масса продукции в финансовом выражении.

С другой стороны, на другом полюсе мы видим очень подробное представление

понятия объекта планирования.

Это может быть настолько детально, насколько конкретный продукт, поставляемый

конкретному заказчику в конкретную географическую зону его присутствия.

Как правило, на среднесрочном планировании сходятся на середине и говорят об

использовании объекта планирования под названием «товарная группа».

Это позволяет, с одной стороны, иметь достаточно подробный план, чтобы посчитать

все ключевые ресурсы и оценить рынок, с другой стороны, это недостаточно детально,

точнее, достаточно общо, чтобы избежать больших ошибок прогнозирования спроса,

характерных для прогнозирования мелких объектов на значительные горизонты

планирования вперед.

То есть товарные группы являются оптимальным балансом между степенью

детализации плана и уровнем его качества.

Когда мы говорим о товарных группах, имеет значение то, как они сформированы.

Мы должны обеспечить три точки зрения совмещенными по

возможности в рамках понятия «товарная группа»: рыночная или маркетинговая,

производственная или ресурсная и финансовая.

Иначе говоря, товарная группа должна быть такой, чтобы позволять прогнозировать

спрос в рамках товарных групп на среднесрочную перспективу.

С другой стороны,

она должна позволять посчитать потребность в ключевых ресурсах и сопоставить эту

потребность с достаточным наличным их количеством по плану.

С третьей стороны, товарная группа должна позволять нам относительно качественно

просчитать финансовый результат развития ситуации.

То есть просчитать выручку, просчитать плановую себестоимость и просчитать

ту рентабельность, которую компания будет иметь при работе на

определенных рынках сбыта с определенной товарной группы.

Как правило, товарных групп бывает не очень много.

Оптимальный объем — пять-десять товарных групп, но это

зависит от характера предприятия, зависит от степени диверсификации производства,

и это процесс и вопрос индивидуальный.

Однако же рекомендация эта исходит не из того,

что у нас есть сложности в расчетных механизмах.

Она исходит из того, что есть проблема восприятия.

То есть сознанию очень трудно удержать большое количество объектов и видеть при

этом целостную картину.

Поэтому количество объектов, которыми манипулирует человек,

должно быть ограничено определенным количеством.

Говорят, что это семь плюс минус два объекта.

Соответственно, количество товарных групп должно быть таким в идеале,

чтобы позволять руководству компании видеть целостную картину,

при этом не упуская существенных деталей.

Если у вас есть необходимость более глубоких расчетов,

вы можете выделять подгруппы, группируя их потом в цифры по товарным группам в целом.

Второй вопрос — это выбор ключевых ресурсов.

Естественно, руководство компании на уровне среднесрочного планирования вряд ли

заинтересуют ресурсы второстепенного характера.

Руководство фокусируется на тех ресурсах, которые критичны,

и без которых производство продукции и ее поставки заказчику в принципе не случится.

Мы здесь говорим о ресурсах любого типа.

Это может быть оборудование, персонал, складские площади, сырье и материалы из

ключевых источников поставки, энергия или любые другие ресурсы ключевого характера.

Главное требование к этим ресурсам — чтобы они соответствовали хотя бы одному из трех

критериев, которые, на мой взгляд, существенны.

Ресурсы, относимые к ключевым либо дефицитны,

то есть у нас есть большая ограниченность по источникам поставки, либо они инертны,

то есть мы долго их приобретаем, либо они дорогостоящи.

Попадание хотя бы в одну из этих категорий делает ресурс кандидатом на отнесение к

категории ключевых.

Теперь о самом процессе.

Канонически он состоит из пяти шагов или этапов.

Вкратце рассмотрим каждый из них.

Планирование продукции или услуг — это этап маркетинговый.

То есть здесь наша задача заключается в том, чтобы управлять продуктовым портфелем

продукции и услуг компании, принимать решения о вводе и выводе продуктов

в наш продуктовый портфель своевременно и заблаговременно.

Планирование спроса посвящено вопросам прогнозирования спроса и формирования

плана продаж.

Третий этап посвящен планированию производства и ресурсов,

необходимых для того, чтобы изготовить эти объемы.

Четвертый этап рассмотрит сценарии согласования спроса с производством

наиболее экономически эффективным образом с целью выбрать тот сценарий,

который будет рекомендован руководству.

Ну и наконец, пятая фаза, последняя — это обсуждение сценариев и принятие решения по

тому, по каким планам на среднесрочную перспективу будет работать организация.

Все эти шаги должны укладываться в определенный плановый цикл (на примере вы

видите месячный плановый цикл) и повторяться с определенной периодичностью

в практике работы компании с точки зрения плановых механизмов.

Если мы смотрим на каждый из подпроцессов, мы видим, что планирование продуктов и

услуг посвящено вопросу выбора продуктового портфеля.

То есть задача заключается в том,

чтобы иметь сбалансированный продуктовый портфель, который позволяет компании

зарабатывать сейчас и позволит ей зарабатывать в будущем.

Когда мы говорим о прогнозировании и планировании спроса,

стоит задача вычислить, спрогнозировать спрос,

который объективно не зависит от нас, то есть решить задачу примерно следующего

рода: какие объемы продукции мы могли бы продать, если бы все их могли сделать?

То есть мы говорим здесь о планировании спроса,

не ограниченного нашими мощностями.

Фактически стоит задача выявить рыночный потенциал наших товарных групп и

зафиксировать его в цифрах.

Следующая стадия, планирование поставок и мощностей,

посвящена перекладыванию спроса на наши мощности, то есть здесь мы смотрим,

как данные о спросе будут разложены по нашим мощностям,

будет ли нам достаточно мощностей, которыми мы уже располагаем, для того,

чтобы эти объемы спроса охватить, или мы должны принять решение о расширении

мощностей или в неблагоприятные годы принять решение о сокращении мощностей,

чтобы достичь соответствия между объемами спроса и объемами нашего производства,

которое мы в состоянии поддержать и освоить.

При этом важным является расчет потребности в ключевых ресурсах,

выполняемый механизмом ресурсной потребности,

так называемый Resource Requirements Planning.

Мы его упоминали,

когда говорили о уровнях планировании производства на предприятии в свое время.

Он служит для проверки реалистичности плана производства в объемах,

и при этом мы оперируем понятием список ресурсов,

то есть списком ключевых ресурсов с нормами их расхода, чтобы вычислить, какие

ресурсы нам необходимы в какие месяцы или кварталы для выполнения наших объемов.

Четвертый этап посвящен согласованию плана.

Здесь крайне важным является слово «сценарное моделирование».

То есть мы всегда имеем версии плана, более или менее посвященные производству,

более или менее посвященные продажам,

в лучшей или худшей степени балансирующие эти два основных процесса и понятия,

и наша задача здесь — оценить эти версии, оценить эти сценарии,

оценить принимаемые в рамках этих сценариев решения и выбрать тот вариант,

который будет рекомендоваться руководству для принятия в качестве основного плана.

Все эти сценарии прорабатываются,

просчитываются и сопоставляются между собой.

Ну и наконец финальная стадия процесса посвящена совещанию первого руководителя

организации — генерального директора, президента компании —

где ему презентуются те сценарии, которые команда проекта разработала,

которые сопоставлены между собою, которые сопоставлены со стратегией,

которые сопоставлены с бизнес-планами компании, для того,

чтобы руководитель компании, обсудив эти планы, задав необходимые вопросы и получив

на них квалифицированные информированные ответы, принял решение о том,

как компания будет работать в ближайшие год-два с точки зрения объемов и с точки

зрения баланса между спросом и производством наиболее экономически

эффективным способом.

2. Тактическое согласование спроса и производства – процесс среднесрочного планирования продаж и операций

Логистика

Meet the Instructors