Por mucho que tengas un producto o un servicio excelente,
al final, el empleado es el que es una pieza clave y el que marca mucho
la diferencia a la hora de ofrecer ese servicio o ese producto.
Y esto tal cual se está moviendo el mercado,
cómo se están transformando las cosas ahí fuera (por decirlo de alguna manera),
solamente es posible con gente que tenga esas competencias,
esas habilidades, esas capacidades.
Yo creo de una manera muy firme que no hay empleados con talento,
sino que tenemos que tender hacia organizaciones con talento,
dentro de las cuales podamos desarrollar esas carreras de cada una de esas personas,
puedan tener, generar carreras versátiles,
crear esos "paths" para las distintas personas,
pero donde utilicemos una expresión del talento muy inclusiva,
muy diversa, muy amplia,
para que lejos de ser una competición,
esa famosa guerra del talento que se produce dentro de las organizaciones,
se genere una organización de talento donde con diferentes potenciales,
con diferentes velocidades o rutas de carrera,
todo ese conjunto de gente pueda contribuir a transformar el mercado.
Sin talento, no podemos hacerlo.
Raquel, en tu experiencia personal,
¿qué es lo que hace que el talento se desmotive, se frustre?
Yo creo que a la gente con potencial hay que
asignarle los proyectos idóneos para poder desplegar todas esas competencias,
para ir dando esos siguientes pasos dentro de esas rutas de carrera.
Entender muy bien al empleado,
hacer esa gestión muy
individual teniendo en cuenta las necesidades de las organizaciones,
pero muy individual de cada uno,
entender en qué punto de aprendizaje y qué retos puedes ir
ofreciendo de una manera un poco más a medida dentro de esas necesidades que tú tienes,
es una clave para hacerlo,
buscar ese proyecto, buscar ese "assignment" y hay un punto que yo creo que tenemos como
oportunidad dentro de las organizaciones para seguir explotando
y seguir desarrollando el talento que es el aprender de otros.
Quizás hablamos mucho de aprender en el puesto y yo creo que tiene un gran potencial.
Hablamos mucho de oferta formativa,
pero creo que si fuéramos capaces de a esa gente con gran talento conectarles con
otras personas dentro de su
organización para seguir aprendiendo a través de esas experiencias,
encontrar ese tipo de oportunidades en el momento
crítico puede ser una pieza clave para seguir desarrollando y reteniendo a esta gente.
Eduardo, ¿qué aporta la gestión por competencias a la dirección de personas?
Bueno, la gestión por competencias aporta en primer lugar
y de manera destacada lo que es esencial en la acción directiva,
que es acercar a los directivos de las áreas a su principal obligación.
Gestionar un equipo, gestionar personas. ¿Cómo hace esto?
Pues básicamente por la vía de utilizar un lenguaje común en
el que las áreas de recursos humanos y las áreas directivas se entienden.
Y se entienden al manejar ese mismo idioma,
porque las competencias descansan en comportamientos.
Estaríamos hablando, cuando hablamos de comportamientos de:
comportamientos observables que una persona desarrolla en el día a día, ¿de acuerdo?
Por lo tanto, esto es importante a la hora de,
en primer lugar, evaluar personas.
En segundo lugar, a la hora de integrar diferentes políticas,
por la vía de las competencias podemos integrar: una evaluación de desempeño,
evaluación de potencial, selección,
formación, incluso en algunos casos retribución.
Y en tercer lugar,
las competencias añaden un concepto dinámico de evolución de las personas,
ya no estaríamos hablando de conceptos vamos a decir binarios de rasgos de personalidad,
se tiene o no se tiene, sino,
que se tiene en determinado grado de consolidación de una competencia.
Pues, si me preguntan a mí
qué es lo que buscaría yo a día de hoy en un líder en mi compañía,
lo más importante dado el tipo de compañía en la que estamos
y dado el entorno en el que nos movemos a día de hoy,
necesitamos a gente muy flexible,
necesitamos a personas que realmente sepan adaptarse muy rápidamente a los cambios,
que sepan analizar muy bien las situaciones con poca información,
que tomen decisiones rápido y con poca información como digo,
de tal manera que puedan adaptarse rápido a ese entorno veloz en el que nos movemos.
Además, pues bueno, creo que tiene que ser alguien
que sepa motivar en el sentido de: críticas constructivas,
saber llegar a la otra persona,
saber ser auto-crítico también consigo mismo,
qué cosas debemos cambiar,
ser una persona empática,
ser una persona que sepa llegar
a los demás en su día a día.
Guido SteinAssociate Professor of Managing People in Organizations and Analysis of Business Problems
