Напомню, что сбалансированная система показателей в отличие от руководства Осло
ориентирована не на сравнение с другими, а на постановку целей собственной
инновационной деятельности и на контроль их достижения.
Формат стратегической карты предполагает структурирование набора целей по четырем
стандартным перспективам.
Давайте рассмотрим их пока кратко, а дальше — более подробно.
В части финансовой цели для нас
безусловно важна рентабельность инвестиций в разработку и развитие новых продуктов.
Продукты — прежде всего.
Вместе с тем нас безусловно интересует эффективность нашей клиентской базы, и мы
должны контролировать доходы, поступающие от существующих и от новых клиентов.
Не менее важно — это и вопрос прозрачности затрат на
протяжении всего жизненного цикла создаваемого нами продукта.
С точки зрения рыночной перспективы мы должны быть ориентированы на качественные
отличия от конкурирующих продуктов: мы должны быть другими, мы должны отличаться
от других, мы должны быть всегда первыми на рынке с новыми продуктами.
И наконец, мы, конечно же, должны искать новые применения для
наших старых продуктов: для тех продуктов, которые составляют основу нашего бизнеса.
В области процессов цели устанавливаются для всех этапов жизненного цикла продукта.
Здесь должны быть и цели в области понимания потребностей рынка в новых
продуктах, и задачи оптимизации портфеля разработок,
и эффективность разработки и развития продуктов, и, конечно же,
эффективность продвижения новых продуктов на рынок.
И наконец, в области обучения и развития мы должны постоянно заниматься теми
специфическими активами, которые, собственно, и создают платформу инноваций.
Это человеческий капитал, информационный капитал,
организационный капитал и корпоративная культура.
Для каждой цели формируется набор показателей,
которые конкретизируют трактовку целей.
Вы видели, что цели мы сформулировали достаточно в общем,
извините за тавтологию.
Эти показатели должны действительно позволить нам анализировать
уровень достижения целей и вносить необходимые коррективы в инновационную
стратегию компании по ходу ее реализации.
Мы остановимся на примерах показателей по каждой перспективе и начнем с финансов.
Рентабельность инвестиций в разработку и развитие новых продуктов.
Само по себе это уже показатель.
Нас действительно интересует рентабельность: сколько и когда мы получим
в ответ на вложенные средства.
Но не менее важно для нас еще и понимать,
почему эта рентабельность получается хорошей или не получается хорошей.
Здесь мы должны анализировать точность прогнозов,
например, по срокам безубыточности продуктов.
Надо анализировать и такие как бы маргинальные, побочные доходы,
на которые мы изначально, может быть, и не рассчитывали,
но от которых мы ни в коем случае не должны отказываться.
Такие вещи, как доходы от роялти и лицензирования патентов.
Если говорить о клиентской базе, то нас интересует доход,
который приносят нам клиенты, наши заказчики.
При этом мы должны анализировать и доход от старых продуктов,
и доход от новых продуктов, рост продаж существующим клиентам и,
безусловно, доходы от вновь появившихся клиентов.
Если мы говорим о прозрачности затрат, надо понимать, что жизненный цикл продукта
гораздо шире, чем цикл его создания, и здесь мы должны анализировать и издержки
на содержание оборудования, и издержки на утилизацию (и утилизацию отходов,
и оборудования, и остатков продуктов, если нам не удалось их реализовать).
Все это должно появиться в сбалансированной системе показателей.
Клиентская перспектива.
И здесь мы сформулировали три основных цели.
Качественные отличия от конкурирующих продуктов: здесь необходимо определить
специфические функциональные характеристики продукта,
и для каждого продукта эти показатели будут свои.
Где-то габариты, где-то энергоемкость, где-то срок службы и т.д.
и т.д. Если мы говорим о нашем опережающем выходе
на рынки с новыми продуктами, то именно это и надо анализировать.
Сроки выхода на рынок по сравнению с конкурентами, количество новых продуктов,
которые нам удалось вывести на рынок раньше конкурентов,
ну и опять-таки необходимо анализировать, почему мы опаздываем или
почему мы наоборот в действительности оказываемся лидерами.
То есть соблюдаем ли мы сроки вывода на рынок новых продуктов.
Новые применения базовых продуктов — это на самом деле очень важно.
Инновации — это хорошо, но при этом инновации могут быть, как мы...
если мы вспомним определение Шумпетера,
инновация может быть и в выводе старого продукта на новый рынок.
И в этом смысле, конечно, доходы от новых рынков и сегментов рынка по базовым
продуктам являются для нас очень важным.
Ну и количество новых областей применения базовых продуктов — это тоже важно.
Следующая перспектива, перспектива процессов.
И, как я уже сказал, здесь показатели ориентированы на весь жизненный цикл.
Если мы говорим о понимании потребностей рынка,то, конечно же,
здесь важны наши взаимоотношения с этим рынком,
важны взаимоотношения с нашими клиентами или потенциальными клиентами.
Вопрос: сколько настоящих, по-настоящему продуктивных идей мы получили от
наших контрагентов, какое количество новых услуг мы создали,
и какую добавленную ценность имеют эти услуги.
Все это необходимо оценивать.
Дальше встает вопрос о выборе того, что...
тех идей, которые мы действительно будем реализовывать.
О том портфеле разработок, который с нашей точки зрения является оптимальным.
Здесь надо научиться оценивать технологический рейтинг этих идей,
надо научиться оценивать ценность портфеля разработок, то есть той ценности,
которую...
как совокупность тех ценностей, которые будут приносить...
вносить в нашу компанию вновь появляющиеся продукты.
Наукоемкость — это тоже очень важно: насколько наши проекты опираются на
научные исследования, на серьезную, фундаментальную научную базу.
Количество лицензированных продуктов — тоже немаловажный показатель.
Ну и наконец количество совместных проектов — то, что характеризует наше
участие в кооперации, наше участие в открытых инновациях.
Следующий этап жизненого цикла — это разработка и развитие продуктов.
Здесь мы должны стремиться к максимальной эффективности.
Показатели здесь носят характер в основном операционный,
связанный с жизненным циклом уже проекта.
Это своевременность прохождения контрольных точек проекта,
это число проектов...
число концепций, которые подверглись пересмотру в ходе разработки.
Ну и очень важна, конечно, доля замороженных, остановленных проектов.
И наконец эффективное продвижение новых продуктов на рынок.
Время от старта разработки до выхода производства на полную мощность,
количество жалоб на новый продукт, производственные затраты,
количество отказов — все это характеризует качество произведенного нами продукта,
качество инновации.
Последняя перспектива — это перспектива обучения и развития.
Последняя по порядку нашего перечисления, но на самом деле в
методологии сбалансированной системы показателей она самая главная.
От нее зависит все: от нее зависит качество процессов, от нее зависит
удовлетворенность клиентов, от нее зависит финансовое благосостояние компании,
поэтому внимание к ней, особенно в компаниях,
идущих по инновационному пути развития, должно уделяться колоссальное.
Человеческий капитал.
Мы будем об этом много говорить в заключительной части нашего курса.
Мы будем говорить о сообществе программы.
И там будет особенно отмечаться в том, что необходим именно стратегический
взгляд на деятельность компании, стратегический взгляд на бизнес.
Поэтому человеческий капитал должен обладать этими компетенциями.
И если человек занимает ключевую позицию в компании, занимается действительно
инновационной деятельностью, такой взгляд у него должен быть.
Информационный капитал: здесь речь идет об управлении знаниями, о базе знаний.
Мы должны оценивать,
в какой степени нам удалось формализовать знания нашей компании.
Ну и могут быть такие совсем простые,
формальные на первый взгляд показатели, но тем не менее очень важные.
Процент сотрудников, занимающихся научными исследованиями и при этом имеющих навыки
использования и доступ к информационным ресурсам.
Не в каждой компании, не во всех компаниях это находится на высоком уровне.
Организационный капитал — это командная работа и конечно же руководство проектами.
Сколько людей, каким штатом мы располагаем подобных сотрудников,
которые действительно могут эффективно реализовывать инновационные проекты.
Ну и наконец корпоративная культура.
Корпоративная культура ориентирована на два основных момента: это порождение идей
внутри (например,
количество предложений по инновациям и изменениям) и способность улавливать идеи,
приходящие извне, то есть количество идей, полученных из внешних источников.
В приведенном примере мы видим много показателей.
Их тут больше 30, почти 40.
И это, конечно, слишком много для одной отдельно взятой конкретной компании.
То, что я показал вам, скорее следует рассматривать,
как фрагмент базы знаний, из которых для каждой конкретной компании можно
выбирать индивидуально цели и показатели, соответствующие именно
конкретной инновационной стратегии этой конкретной компании.
Ну а целевые значения показателей — они зависят только от уровня возможностей и
амбиций компании.
Итак, мы завершили тему «Стратегии инноваций»,
в которой познакомились с моделью конкурирующих ценностей и принципами
ее использования для формирования инновационной стратегии.
Мы рассмотрели также два дополняющих друг друга подхода к оценке инновационной
активности компании: это руководство Осло и сбалансированная система показателей.
Следующая тема нашего курса будет посвящена организационным
изменениям — области, в которой риск неудачи особенно высок и особенно опасен.
Ципес Григорий ЛьвовичГлавный консультант компании IBS
