Наш следующий вопрос — на что может быть направлено изменение.
Здесь есть три основных возможности: это внедрение в практику новых
действий; это улучшение исполнения существующих действий; и это отказ от
исполнения действий,
которые перестали быть актуальными для нашей компании, для наших процессов.
Но при этом возникают довольно очевидные ограничения,
ограничения на комбинацию категории — то, о чем мы говорили раньше,
— категории поддерживающих изменений, ключевых стратегических и потенциально
важных, с одной стороны, и с другой стороны, упомянутых мной направлений
изменений внедрения новых действий, улучшение или отказ.
Понятно, что, например, поддерживающие изменения не могут вводить новые действия,
а потенциально важные изменения, наоборот,
направлены именно на введение новых действий.
Здесь формируется таблица ограничений, которая, по сути, предназначена всего лишь
для того, чтобы проверить корректность определения важности изменений,
которые мы сделали на предыдущем этапе реализации этой методики.
Теперь необходимо определить, что и как мы будем измерять,
чтобы оценить предлагаемую нам идею организационного изменения.
Здесь есть несколько групп показателей,
и первая группа показателей позволяет оценить важность причин,
запускающих изменения, то есть важность изменений для нашего бизнеса.
Как я говорил раньше,
здесь речь идет об изменениях во внешней среде и изменениях во внутренней среде.
О внешней среде, когда мы говорим о внешней среде,
у нас должны быть показатели, которые мы отслеживаем, показатели,
ориентируясь на которые, мы меняем параметры деятельности
нашей компании — это макроэкономика, это какие-то отраслевые показатели,
это какие-то приоритеты заинтересованных сторон.
А если говорить о внутренних характеристиках,
о характеристиках деятельности компании, то здесь, прежде всего, надо анализировать
показатели отклонений, а показатели отклонений — в результативности,
в эффективности, в уровне рисков, в уровне ограничений и так далее.
Дальше, следующие две группы показателей
— это уже показатели, предназначенные непосредственно для оценки,
соответственно, результатов и процесса изменений.
О них чуть подробнее.
Результаты изменений мы предлагаем здесь структурировать по трем уровням их
отдаленности от того момента, когда реализуется наша программа.
Прежде всего, самые близкие результаты — это как раз показатели непосредственных
эффектов, мы влияем, как правило, на конкретные элементы внутренней среды,
мы меняем какую-то функцию, у нас изменилось время выполнения этой функции,
у нас изменилась стоимость выполнения этой функции,
и это хороший непосредственный эффект.
Следующий эффект — это показатель конечный, показатель конечного результата.
Собственно, ради чего мы затевали эти локальные изменения или более серьезные
изменения.
А повлияло ли это на те самые показатели,
на те самые причины, ради которых мы затевали эти изменения?
Можем ли мы оценить положительно те основные характеристики процессов,
которые дали сбой и ради которых мы начали изменения?
И наконец, показатель отложенных эффектов — это совсем удаленные эффекты.
Здесь мы проводим оценку показателей деятельности компании в целом,
показателей конечных результатов деятельности компании.
И связь между изменениями локальными или даже менее локальными, а так сказать,
более глобальными с этими конечными результатами может оказаться совсем
неочевидной.
Тем не менее такие эффекты надо отслеживать,
и влияние изменений на эти эффекты — это тоже очень важный критерий,
по которому мы должны оценивать значимость показаний.
И наконец, процесс реализации изменений.
Здесь есть две группы внутри этой группы: это показатели затрат на
реализацию изменений, и важным является, конечно же, финансовый показатель, но
не менее важным является еще и показатель использования критических ресурсов.
То есть тех ресурсов, которые мы должны использовать в этом проекте,
без которых нам этот проект не реализовать,
но при этом эти ресурсы могут оказаться нам недоступными.
И наконец, показатели рисков реализации изменений.
Риски могут возникнуть финансовые, технические, организационные, но обо всех
этих показателях мы продолжим разговор на более подробном и конкретном уровне.
Относительно показателей результатов следует сказать еще одну вещь:
самым правильным здесь будет использовать действующую систему
показателей организации, если она существует.
И при этом чем больше уровней в этой системе,
тем точнее будет оценка показателей эффекта.
Как может выглядеть система показателей в крупной корпорации?
Здесь, может быть,
самым главным уровнем должен — может и должен — быть стратегический уровень,
где определены ключевые показатели эффективности компании в целом.
Функциональный уровень, где взгляд сфокусирован уже
на отдельных направлениях бизнеса или на отдельных поддерживающих направлениях.
Уровень отдельных бизнес-процессов.
Здесь мы пересекаемся с такими важными положениями системы менеджмента качества,
который утверждает, что каждый процесс должен иметь свои внутренние показатели.
Возникают показатели процессов, и мы можем опуститься на уровень конкретных
исполнителей и использовать при этом показатели деятельности этого сотрудника,
что часто в компаниях прорабатывается для реализации так
называемого менеджмента по целям, управления по целям.
Ну и проще всего пояснить примером то,
как формируется состав показателей, исходя из того, что я сейчас рассказал.
Табличка получается довольно сложной, еще одна таблица решений, у нас по ходу нашего
разговора это уже третья таблица решений, и здесь мы должны понять,
какие показатели для какого вида изменений мы должны использовать.
Ну, например, для поддерживающих изменений следует оценивать непосредственные, ну
и иногда конечные эффекты с использованием показателей самого нижнего уровня.
Мы говорим об исполнителях и мы говорим о показателях конкретных процессов.
Здесь понятно, почему это происходит.
Именно потому, что эти изменения ни на что более серьезное не влияют.
Если же мы говорим о потенциально важных изменениях, то здесь все как раз наоборот.
Здесь можно говорить только об отложенных эффектах и только о показателях
стратегического уровня.
