Si hoy te dijesen eso con algo tan vago, seguramente pensarías que es una manera
elegante de despedirte, o te pondrías a actualizar tu perfil de LinkedIn.
Pero realmente no, este hombre se lo tomó en serio y estuvo trabajando,
estuvo hablando con expertos,
con muchísima gente, con directivos, con gente de dentro, de fuera,
y lo que hizo fue construir varios escenarios de cosas que podrían ocurrir.
Decía, yo no sé qué va a ocurrir, no soy adivino, en el año 2000, lo que sí que
puedo es construir escenarios posibles, plausibles, escenarios que pueden ocurrir.
Y escribió este estudio.
El estudio del año 2000, fijaros, del año 67 al 2000, 33 años después, y fue un
estudio que ayudó a la Shell Corporation a ganar muchísima cuota de mercado,
porque, no es que predijera, pero sí que visualizó cosas que podrían ocurrir,
que algunas de ellas de hecho ocurrieron.
Y, como you los directivos habían pensado que pasaría,
por ejemplo, si hubiese un embargo de la OPEP, cómo deberíamos prepararnos,
cómo deberíamos actuar, como you lo habían pensado que esto podría ocurrir,
y de hecho ocurrió, pues Shell estaba en mucha mejor capacidad de
reaccionar a estos cambios inesperados del mercado.
¿Qué es esto del Scenario Planning, la planeación de escenarios?
Michael Porter dice,
que es una visión interna y consistente de lo que el futuro podría llegar a ser.
No es predecir el futuro, no es decir, el futuro va a ser así,
sino el futuro puede ser así, asá, o de esta otra manera.
Paul Schoemaker dice, que es un método disciplinado de imaginar futuros posibles
en los que las decisiones de la empresa pueden ser dejadas fuera.
Pensad otra vez en un banco, pensad en la óptica, ¿no?, pensad en cualquier negocio
que pueda estar afectado por la transformación digital.
Si ponemos a suficientes expertos y a suficientes directivos a pensar en cómo
pueden ser los distintos escenarios dentro de cinco o diez años.
Y nos ponemos en esos escenarios en cómo comprará el cliente,
qué será importante para competir.
Si le damos suficiente importancia a este ejercicio, podemos ayudar a sostener el
valor, y a crear estrategias en el tiempo que sean realmente estrategias ganadoras.
Un modelo que nos puede ayudar para planificar escenarios conceptualmente,
fijaros que es muy sencillo de montar,
es primero elegir el marco de análisis y el horizonte temporal.
Y lo vamos a hacer, quizá hoy a 33 años sería demasiado exagerado,
porque hoy las cosas pasan mucho más rápidamente, ¿verdad?
Pero a lo mejor a 5, a 10, 15 años, puede ser un horizonte interesante.
¿Cuál debe ser el marco de análisis?
Si soy un banco, ¿es todo mi banco?, ¿es solo banca privada?, ¿es banca comercial?,
¿es España?, ¿es Estados Unidos?, ¿es África?, ¿no?
Qué marco de análisis y qué horizonte temporal, con cuál voy a trabajar.
Después identificaré a expertos y facilitadores, normalmente gente de fuera,
y también de dentro que me hagan hablar de tendencias, de cosas que están ocurriendo,
de cómo otros mercados están cambiando, incluso clientes que me digan de
cómo ellos ven la banca, de cómo ven la banca del futuro, ¿no?
Después, reuniré a un equipo de directivos, normalmente,
y lo dividiré en grupos para trabajar, para estar expuesto a estas tendencias,
y para trabajar en ese marco de análisis y en ese horizonte temporal.