[МУЗЫКА] Здравствуйте,
уважаемые слушатели!
В предыдущей лекции мы познакомились с комплексной организационной
диагностики гуру российского консалтинга Аркадия Ильича Пригожина,
с богатейшей методологией которого я познакомился в
2006–2008 годах при обучении в его школе консультантов в Москве,
в Академии народного хозяйства, тогда еще при правительстве России.
Несколько лет назад на семинаре в Харькове я познакомился с тем, как проводят
организационную диагностику консалтинговая компания «Институт Адизеса».
Это была реальная диагностика конкретной украинской компании среднего бизнеса.
А я вместе с другими консультантами был там в роли наблюдателя,
изучавшего практики Адизеса.
У Ицхака Адизеса свой взгляд на организацию и менеджмент,
другая, своя собственная методология, и она тоже богатейшая.
Что я тогда увидел?
В чем разница подходов к организационной
диагностики двух школ организационного консультирования: российской —
Аркадия Ильича Пригожина — и американской компании,
работающей по всему миру — Ицхака Калдерона Адизеса?
Диагностика организаций по Адизесу — у него это называется «синдаг»
(синергетическая диагностика) — проходила вот так, как сейчас: в одном помещении за
три дня с группой руководителей и ключевых сотрудников из 15–25 человек.
Кроме функциональных руководителей это люди
с разных уровней организационной иерархии, которые пользуются уважением в коллективе,
с мнением которых считаются другие.
Участие первого лица обязательно,
иначе результата диагностики и изменений в компании не будет.
То есть подбор участников диагностики,
в принципе, как у Пригожина, хотя акцент несколько иной.
В нашей патерналистской культуре важно, чтобы мнение участников
оргдиагностики было значимо в первую очередь для первого лица.
А вот дальше отличия.
Первое: синдаг Адизеса — публичная саморефлексия группы по
проблемам организации в форме знакомого в России многим мозгового штурма с
иллюстрацией кривой жизненного цикла и структурирования проблем в виде таблицы,
то есть один метода и два инструмента.
Диагностика по Пригожину,
как показано в первой лекции — это комплекс методов и инструментов,
активизирующих саморефлексию участников (сначала публичную, потом — индивидуальную
и конфиденциальную, в форме интервью) при активной помощи консультанта.
Плюс наблюдение — свежий взгляд самого консультанта, плюс анализ управленческой
документации, плюс позиционный анализ, плюс диагностика организационной культуры.
Второе: синдаг Адизеса, во всяком случае тот вариант, который я наблюдал
в Харькове, проходившего под руководством сертифицированного по Адизесу пожилого
интегратора из Дании, начинается с презентации основных концепций и
методологий Адизеса, акцентирующей типичные организационные проблемы (точки
потенциальных улучшений) из-за нехватки «витаминов» или «болезней роста».
«Витаминов» — понятно, в кавычках.
Болезни роста на разных стадиях жизненного цикла организации.
Иначе говоря, участники синдага получают установки, подсказки для формулирования
организационных проблем через призму концепций вот методологии Адизеса.
Комплексная диагностика Пригожина, как мы видели,
тоже получает кое-какие подсказки в виде открытых перечней, накопленных
российской практикой «управленческих ошибок» и «организационных патологий».
Но и только.
Никакой идеологии.
Консультант стремится подставить организации как бы простое зеркало.
Третье: синдаг Адизеса идет два-три дня, это экспресс-диагностика.
На выходе — набор организационных проблем и их классификация в виде таблицы.
Проект комплексной оргдиагностики по Пригожину лично у меня занимает от
двух недель до месяца.
Рефлексия участников проекта по организационным проблемам разнесена во
времени в три этапа: на выходе подробный
аналитический отчет со структурой проблемного поля, деревом проблем с их
причинно-следственными связями и рекомендацией по их решению.
При этом я подсчитал,
что время участия сотрудника компании в синдаге Адизеса и диагностике по Пригожину
— а время управленцев стоит дорого — в сумме не отличается.
Но цена, понятно, что Адизеса, как обычно у западных консультантов, намного выше.
Итак, синдаг Адизеса начинается с его методологии.
Стоящая ли это вещь?
На мой взгляд, стоящая.
Как я с ней познакомился?
Помню, как еще в 1990-х,
будучи руководителем собственной компании и арбитражным управляющим,
наткнулся в журнале «Эксперт» на статью о жизненном цикле организации.
Эта модель мне тогда понравилась и показалась жизненной и практичной.
Начал искать книги Адизеса, познакомился с другими его концепциями,
теорией «витаминов» в частности.
И все это хорошо ложилось на мои представления и практику.
А с 2007-го книги Адизеса стали выходить и в России и
сейчас доступны на русском языке.
Одной из первых вышла книга идеальный руководитель с подзаголовком,
почему им нельзя стать и что из этого следует.
Вот из предисловия научного редактора: «Книга, которую вы держите в руках,
написана одним из самых влиятельных специалистов нашего времени по
менеджменту.
Модель жизненного цикла компании, предложенная Адизесом,
основана на аналогии между развитием организации и живого организма.
Ее основные достоинства — универсальность.
И еще, начиная с середины 90-х годов, модель жизненного
цикла организации Адизеса применяется в консультационной практике в России.
При этом нельзя сказать, что при всей оригинальности идей Адизеса,
что его книга не вписывается в логику развития современной управленческой мысли.
Важной особенностью этой логики является перенос акцента с анализа технических
компонентов менеджмента, таких как структура и стратегия,
на рассмотрение его человеческих аспектов.
Человек становится главным источником конкурентных преимуществ в бизнесе,
и понимание его возможностей, связанных с ними ограничений,
служит одним из условий успеха любой организации».
В тот же 2007 год вышел перевод одной из первых книг
Адизеса «Управление жизненным циклом корпорации».
Вот из специального предисловия Ицхака Адизеса
для российского издания: «Российские менеджеры ищут модель управления,
сочетающую в себе особенности российской культуры и западную эффективность.
В течение последних 35 лет, работая со многими компаниями из
более чем 50 стран, я занимался внедрением систем управления изменениями,
которые я сам разработал и о которых рассказываю в данной книге.
Эта книга была создана на основе сотрудничества с моими клиентами из разных
стран, и каждый ее параграф отражает то, что происходило с реальными людьми.
Поэтому я твердо убежден, что представленный в ней материал,
будет применим и в России».
Когда появились эти книги, я был уже консультантом по
организационному развитию и преподавал менеджмент в университете, а мои студенты
становились консультантами в моей компании «Интеллектуальные инвестиции».
Книги Адизеса стали мне хорошим методическим подспорьем и в
консультировании, и в студенческой аудитории.
Затем в 2009–2011
годах появились переводы еще нескольких книг Адизеса.
И совсем недавно, в 2015 году,
вышел сборник статей учеников Адизеса в постсоветских странах,
подготовленных Институтом Адизеса в России, в Украине и Казахстане,
с описанием опыта применения методологии Адизеса в странах СНГ.
[ШУМ] Однако,
читая книги Адизеса глазами консультанта,
быстро понимаешь, что многие тонкости, инструменты,
конкретные рецепты, что и как делать в организациях в их тексте нет.
Поэтому, когда появилась информация о семинарах по методологии Адизеса в России
и в Украине, я решил, что надо туда ехать, чтобы получить практические инструменты
применения методологии Адизеса что называется
из рук в руки.
В итоге я оформил стажировку в Университете и съездил на три семинара:
в Москве, в Киеве и Харькове, посвященные методологии в целом,
технологии управления изменениями и организационной диагностике.
Сдал дистанционный экзамен на квалификацию интегратора по технологии «8
шагов групповых решений и управления изменениями».
Правда, на официальном сайте Адизеса среди консультантов его Института моей
фотографии нет.
Хотя я был и одно время представителем института Адизеса в Сибири.
Но не было тогда еще спроса на Адизеса, время еще не пришло, наверное.
Это потом Герман Греф пригласил его на юбилейную конференцию Сбербанка
за 100 тысяч евро.
Да и мне, закончившему школу консультантов Аркадия Ильича Пригожина,
не хотелось ограничивать себя рамками одной методологии.
Тем более что слабые места Адизеса были мне очевидны,
и тем не менее инструменты, полученные на семинарах, я стал частично применять в
своей консалтинговой и преподавательской практике, накопил собственный опыт как
в диагностике организационных проблем, так и в поиске лучших решений.
Об этом опыте — в следующих лекциях.
[МУЗЫКА] [МУЗЫКА]
Блинов Владимир Николаевич
