Цель данного курса – анализ содержания и важнейших направлений, моделей и методов работы с персоналом в организации. Курс состоит из 3 тематических разделов: технология мотивационного менеджмента, технология диагностики и оптимизации организационной культуры и технология организационной лояльности. Целью раздела 1. «Технология мотивационного менеджмента» является систематизированное изложение теоретических и прикладных аспектов трудовой мотивации, знания психологических и организационных факторов мотивации профессиональной деятельности сотрудников в организации, удовлетворенности трудом и эффективности деятельности. Целью раздела 2. «Технология диагностики и оптимизации организационной культуры» является формирование понятийного аппарата в области теории и практики организационной культуры, технологии формирования и методов диагностики организационной культуры, понимание актуальных проблем современной практики в этой области. Целью раздела 3. «Технология организационной лояльности» является систематизированное изложение основных аспектов лояльности персонала, представление о психологических и организационных факторах, способствующих повышению лояльности сотрудников к организации, умение использовать методы диагностики и технологии повышения уровня лояльности сотрудников к организации.
Сильная/слабая организационная культура
Loading...
From the course by Saint Petersburg State University
Психотехнологии работы с персоналом (Psychotechnologies of personnel management)
18 ratings
Saint Petersburg State University
18 ratings
From the lesson
Психотехнологии работы с персоналом. Диагностика и изменение орагнизационной культуры
В модуле анализируется важный стратегический инструмент управления организацией - организационная культура.
Meet the Instructors
Родионова Елена Анатольевнадоцент
Кафедра психологического обеспечения профессиональной деятельности
Доминяк Владислав Игоревичстарший преподаватель
кафедра организационного поведения и управления персоналом
[МУЗЫКА]
[МУЗЫКА] Интересной
для анализа является такая характеристика организационной культуры
как сила и слабость организационной культуры.
Я периодически об этом говорила.
И давайте рассмотрим, что же характеризует сильную культуры и когда мы говорим
о сильной культуре, в каком случае, и что значит слабая организационная культура.
По определению, данному Дилом и Кеннеди,
сильными организационными культурами считаются те, где существуют,
во-первых, сильная объединяющая философией миссия компании.
Я как-то в 90-е годы, работая с организациями, сталкивалась с такой
трактовкой миссии от наших руководителей — что такое миссия, мессия и так далее?
О миссии в принципе не говорилось в прошлом веке,
точнее даже если и говорилось, то в практике это считалось неким излишеством.
Зачем она?
Мисссия — это то, что дает нам направление и характеризует ценностную структуру.
По сути, это смысл существования организации, то есть зачем я существую,
зачем компания существует, с какой целью мы существуем.
Это то, что дает человеку некую высшую, как бы вот высший смысл того, что я делаю.
О миссиях будет более подробно говорить мой коллега
Владислав Доминяка — это действительно интересные вещи,
которые реально помогают сотрудникам почувствовать свою значимость в компании.
Неправильно думать, как думают многие руководители, что люди работают,
чтобы только заработать деньги и все.
На самом деле, я хочу получать удовольствие от работы,
я хочу выполнять значимую, социально значимую вещь.
Это на уровне то же самой вот «Балтики».
Мы учим людей, точнее мы помогаем сближаться людям — скажем,
вот такая вот негласная миссия была.
То есть мы не просто варим пиво, а мы создаем радость общения.
Согласитесь, разные вещи?
Я подметаю поле летное либо я помогаю отправлять самолеты в воздух.
Сильная философия, сильная миссия — это не тогда, когда она есть,
а тогда, когда она соотвествует реальным ценностям компании.
Я часто вижу ситуацию, когда руководители разрабатывают миссию,
уезжая куда-либо, создавая некий такой вот вариант мозгового штурма,
либо просят кого-то из внешних консультантов: придумайте нам миссию.
Категорически неправильная вещь.
Более того, это деньги, выкинутые на ветер.
Миссию нельзя придумать.
Ее могут сформулировать только те, кто работают в этой компании, и сформулировать
ее легко — у каждого консультанта есть свой набор проективных инструментов,
техник, которые позволяют это сделать.
Не надо ничего выдумывать, она уже есть,
ее только визуализировать, ее только как-то озвучить остается.
Характеристикой сильной организационной культуры является лидер,
который доверяет и которому доверяют.
Причем лидер может быть как первое лицо, так и кто-либо, выполняющий эту функцию.
Вот здесь вот ключевое слово «доверие», социальная ответственность,
социальное доверие, организационное доверие.
Я могу доверять руководителю, если я — да, он может быть строгим,
он может быть принципиальным, но он ко мне относится с определенным уровнем доверия.
Отсюда идет обратная связь.
Некие каналы коммуникации, которые открыты, в частности даже к лидеру — это
тоже характеристика сильной организационной культуры.
Я знаю, что я могу в любой момент прийти к руководителю, какие-то вещи уточнить.
Не обязательно это первое лицо — это может быть непосредственный руководитель.
Но при этом если мне что-то нужно уточнить, я это могу сделать.
Или мне не нужно записываться к руководителю за неделю на прием,
чтобы при этом доложить, как у нас все хорошо.
Я могу просто прийти решить этот вопрос.
Характеристикой сильной организационной культуры является то,
что особое внимание уделяется людям и производительности, не наоборот.
Людям и производительности.
Человек — это ресурс, тот ресурс,
который позволяет эту производительность повысить, продуктивность, эффективность.
И в этом случае человек не винтик в неком механизме, а именно ресурс значимый.
И когда идет внимание к человеку как к ресурсу, люди это прекрасно чувствуют.
И это сильная организационная культура.
Характеристика силы — это то, что внимание, особое
внимание уделяется клиентам и сервисам, если это клиентоориентированая компания.
Клиент для нас — это человек значимый.
И в этом случае неверно думать, что клиент всегда прав.
На самом деле, я считаю это вредным лозунгом.
Клиент не всегда прав, но имеет на это право.
Вот этот лозунг — он более мягкий, и, честно говоря, ориентирует сотрудников на
более человеческое, нормальное отношение к клиентам.
Согласитесь: когда клиент всегда прав, это значит, что сотрудник всегда неправ.
И это провоцирует конфликты дополнительные в компаниях между клиентами
и сотрудниками.
Это провоцирует определенное отношение сотрудников к себе,
то есть я здесь никто практически.
То есть внимание к клиентам не в плане, что клиенты для нас просто вот манна
небесная, а в том плане, что это партнеры, которые пришли
к нам за получением какой-то ценности, и мы эту ценность этим клиентам даем.
Если сотрудники сами чувствуют себя ценными в организации,
они эту ценность могут дать клиентам.
Если они себя чувствуют никем,
в итоге мы получаем определенное отношение к клиентам.
Улыбки сквозь слезы,
допустим, гримаса — а в глазах ненависть ко всем или страх перед сотрудником.
Я улыбаюсь клиенту, потому что рядом стоит руководитель и сейчас он меня накажет за
это, это же чувствуется.
Есть такая фраза у Клауса Кобьёлла: «Если вы платите своим сотрудникам орехами,
не удивляйтесь, что вас окружают одни обезьяны».
И это переносится не только на мотивационные вещи,
но и на организационную культуру в целом.
К сильной характеристике организационной культуры относится наличие поддерживаемой
всеми церемонии, ритуалов, каких-то корпоративных правил, установок.
Это поддерживается всеми не потому, что так должно быть — так принято,
и если я это не буду делать, меня накажут.
Потому что это здорово, это классно, это интересно, это действительно наше.
Например, в одной компании придумали гимн, причем придумали силами
сотрудникам: устроили конкурс на лучший гимн, на лучшее произведение.
И, соответственно, выбрали действительно лучший силами сотрудников, но реакция,
как правило, у людей на то, что предлагается новое не очень позитивная.
В каком плане?
Вот нам какой-то гимн придумали, и мы вынуждены его каждый раз слушать,
когда встречаемся, собираемся всей компанией.
Это была первая реакция.
Вторая и третья были немножко идентичные, но я периодически в этой компании провожу
тренинги и, как-то приезжая буквально через три месяца на очередной тренинг,
спрашиваю: ну как там ваш гимн, вы вынуждены его слушать?
Не надо трогать наш гимн, это наш гимн.
Знаете, вот эти вот ритуалы, которые, в общем-то, поддерживаются всеми,
они и охраняются всеми, и это, по сути, то, что сближает людей.
Если же гимн действительно чуждый — я не буду называть название компании,
но вы, наверное, даже узнали, о чем это.
Когда в компании придумали гимн, спустили сверху и все сотрудники вынуждены
были начинать рабочий день с того, что они выстраивались и слушали этот гимне.
В гимне были слова о том, что компания ценит своих сотрудников, заботится о них.
При этом у сотрудника не было места, чтобы, извините, переодеться, перекусить,
выпить чашку кофе.
И, собственно, слова гимна и реальность не совпадала,
и это вызывало еще больший диссонанс.
Что мы получили?
Мы получили очень сильный отток людей из этой компании.
Реакции нас обманывают.
Следующая характеристика сильной организационной культуры
является общеэмоциональный подъем, который ориентирован на работу, на результат.
Работая с одной компанией, где таким как бы гимном,
девизом работы является фраза: «Некрасивые самолеты не летают».
Сама компания с самолетами никак не связана, но для них эта фраза является
неким ориентиром на то, куда двигаться и как двигаться.
И у них, если что-то получается, получается красиво,
то это некий такой мощный эмоциональный подъем практически у всего подразделения:
мы сделали это проект, мы его сдали, ура, это здорово.
Причем это подъем не относительно того, что мы его наконец сдали,
а мы сдали качественный продукт.
Разница есть.
И также характеристикой является чувство удовлетворения, которое
связано с результатом, с процессом, с тем, что люди получают, приходя на работу.
То есть я получают удовольствие от того, что я работаю в этой компании,
я получаю удовольствие от того, что я делаю, от того результата,
который я получаю, от результата моих коллег.
На самом деле, характеристики сильной организационной культуры — это установка
всегда действовать, а это важно.
То есть не сидеть, не ждать, а действовать.
Установка на то, что никогда не терять из вида клиента, что клиент — это человек,
который пришел к нам за помощью, и мы, в общем-то, ему должны эту помощь оказать.
Это установка на автономность и предпринимательский дух.
В этом отношении сейчас очень интересным является такая как бы вот технология
agile, когда где вот этот предпринимательских дух,
он уже заложен в самой технологии.
Это сильная организационная культура,
только в сильной организационной культуре это возможно.
Характеристикой сильной культуры является производительность через людей,
то есть люди — на первом месте.
Сильная культура — это установка на главное дело, на результат,
то есть самое главное — что все понимают, каков этот главный результат.
Это очень важно постольку, поскольку я должен понимать, куда я двигаюсь.
Сильная культура — это активный менеджмент, это активные руководители,
которые всегда в доступе.
Сильная культура — это сочетание гибкой и жесткой системы, гибкий менеджмент,
гибкие отношения, жесткая ориентация на качественный результат.
Слабая организационная культура — это, соответственно, отсутствие того, о чем мы
с вами говорили, и некая деструктивность отношений, героев, структуры.
Вообще, слабая организационная культура — это когда люди, приходя на работу,
и лидеры, они не столько работают, сколько самореализуются.
Я прихожу не для того, чтобы достичь какого-то результата,
а для того чтобы показать: вот он я.
Я работаю.
И как я работаю, это не важно.
Если я делаю ошибки, я буду делать все, чтобы эта ошибка была не замечена.
Мы с вами рассмотрели основные понятия,
характеристики организационной культуры, модели.
Это артефактная такая составляющая,
которая позволяет нам проанализировать это понятие извне.
В следующий раз, чтобы анализировать более содержательно,
мы проанализируем типы и диагностические инструменты.
Чтобы как-то воздействовать на организационную культуру, надо понимать,
что лежит в основе ее.
Спасибо за внимание.
Explore our Catalog
Join for free and get personalized recommendations, updates and offers.
Coursera provides universal access to the world’s best education,
partnering with top universities and organizations to offer courses online.
© 2018 Coursera Inc. All rights reserved.
