L'accélération de l'environnement socio-économique conduit les entreprises à multiplier les projets de changement (nouveaux produits, applications digitales, optimisation des coûts, nouvelles organisationnelles, etc.). Le changement n'est plus un phénomène conjoncturel mais permanent. Le changement est devenu un objet gestionnaire avec des méthodologies, des outils et des compétences. La compétence en conduite du changement se développe dans les cabinets de conseil et en interne dans les entreprises. Consultants, chefs de projet, experts du changement, acteurs de la fonction RH et tous les managers doivent se doter d'une compétence en conduite du changement pour réaliser les nombreuses transformations que les entreprises et les administrations ont à mener. Ce MOOC est une réponse à la généralisation de la compétence en conduite du changement. Il propose un dispositif pédagogique pour acculturer un grand nombre de personnes dans les entreprises et leur donner les fondamentaux en termes de méthodologies et d'outils. Objectif pédagogique : Présentation des principaux outils, méthodes et théories en gestion du changement. Description des fondamentaux de la conduite du changement. A l’issue du cours, les apprenants peuvent : - comprendre la notion de conduite du changement et son évolution dans le temps - appréhender les grands mécanismes psychosociologiques du changement - diagnostiquer un changement (stratégique, culturel, organisationnel, informatique) en entreprise - construire les plans de formation, de communication et d'accompagnement - mettre en place les dispositifs de pilotage d'un changement - déployer des démarches agiles du changement à base d'ateliers participatifs A qui s’adresse ce MOOC ? Aux consultants internes et externes en conduite du changement, aux populations RH, aux chefs de projet et aux managers qui veulent comprendre ce qu'est la conduite du changement et appréhender les principaux outils et méthodes déployés. En cas de problèmes ou question sur la plateforme coursera Contact : https://learner.coursera.help/hc/en-us
Plan de de communication
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From the course by ESSEC Business School
Réussir le Changement
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Conduite du changement instrumentale
A l'issue de cette partie, l'apprenant aura la capacité d'appliquer des modèles, des templates pour construire efficacement : le plan de communication, le plan de formation, le plan d'accompagnement et le pilotage de la conduite du changement.
Meet the Instructors
Jean-Marie PERETTIProfesseur à l'ESSEC
Management
David AUTISSIERDirecteur Exécutif de la Chaire ESSEC du Changement
Management
Isabelle VANDANGEON-DERUMEZChercheur associé Chaire ESSEC du Changement
Management
Jean-Michel MOUTOTChercheur associé dans la Chaire ESSEC du Changement
Management
[MUSIQUE] Bonjour.
Nous allons aborder le levier de la communication
dans le cadre des projets de changement.
Alors, la communication,
c'est traditionnellement le premier levier de transformation des organisations,
le premier levier qu'on va solliciter dans le cadre de projets de changement.
Pour une raison évidente, il est difficile d'attendre d'une personne
qu'elle agisse de manière cohérente, sans avoir un minimum d'information,
c'est donc de toute façon la première manière de traiter le changement.
Ça veut dire qu'à l'issue d'une analyse d'impact,
vous allez donc identifier un certain nombre d'impacts à traiter
auprès des équipes, auprès des entités qui sont concernées par le changement,
et l'ensemble de ces impacts va devoir être communiqué.
Ce module va se découper en 3 parties.
Une première partie, nous allons aborder quelques fondamentaux de la communication.
Une deuxième partie où nous travaillerons quelques questions spécifiques sur la
stratégie de communication.
Et enfin, il sera temps d'aborder la dimension plus classique
du plan de communication.
Nous terminerons en conclusion par quelques effets attendus ou non attendus
qui vont être liés à la mise en œuvre d'action de communication.
Alors, premier sujet, la communication en elle-même,
c'est un très vaste sujet, l'idée bien évidemment de parler de la communication
dans le cadre de projets de changements, quelques fondamentaux de communication.
Déjà, je disais en introduction, il s'agit du premier levier,
premier levier d'un triptyque classique en conduite du changement, qui comprend la
dimension communication, la dimension formation, et la dimension accompagnement.
Traditionnellement, les actions du changement, les impacts du changement vont
être traités d'abord en communication, ensuite éventuellement,
si la communication ne suffit pas, par des actions de formation, et enfin si ces deux
premiers types d'actions n'ont pas suffi, des actions d'accompagnement viendront
renforcer les premiers leviers, que sont, donc, communication et formation.
Recentrons-nous sur la communication.
Sur le plan historique, sur la partie théorie
de communication, les chercheurs en communication appliquée aux organisations,
ont défini 3 mouvements successifs d'analyse de la communication.
Le premier, c'était un mouvement qui date déjà de plusieurs décennies,
et qui qualifiait la communication plutôt d'exercice balistique,
c'est-à-dire la communication, pour être certain que l'information allait être
transmise à l'ensemble des cibles, devait multiplier en fait les canaux, devait
multiplier l'occurrence d'émissions, en fait des messages de communication.
L'objectif était d'être à peu près certain que chacune des cibles identifiées,
allait pouvoir être touchée par les messages de communication.
Et, il y avait des premiers travaux qui déjà identifiaient que le pourcentage,
la probabilité, en fait, de toucher une cible était déjà très faible.
Il n'est pas rare de considérer qu'une action de communication donnée, va toucher
pas plus de quelques pourcents des cibles, qu'elle s'est assignée initialement.
Donc, on voit que les
actions communication ont donc un effet qui est assez limité.
Le modèle balistique visait à prédire quelle était l'intensité,
quelle était la densité de messages à émettre,
de canaux à utiliser pour essayer de toucher une cible donnée.
C'était la première génération de
modélisation théorique de la communication.
S'en est suivie une deuxième phase, qui est beaucoup plus d'actualité,
encore aujourd'hui,
qui considère la communication comme déjà la codification d'un message.
Lorsque vous allez verbaliser, par exemple un message de communication,
vous allez perdre une grande teneur du sens et du contenu,
que vous vouliez y mettre, parce que la verbalisation est un exercice relativement
pauvre par rapport au fonctionnement cérébral.
De la même manière, là où vous êtes capable,
par minute, de verbaliser en moyenne de l'ordre de 120 mots,
un cerveau lui est capable de traiter plus de 400 mots, par minute.
Ça veut dire qu'en situation de communication verbale, type séminaire,
conférence, réunion, face-à-face,
le cerveau est aux trois quarts non sollicités par une communication.
Ça veut dire que votre cerveau, inévitablement, va vaquer,
va se disperser,
va aller chercher d'autres sujets, et c'est un des phénomènes qui explique
classiquement les difficultés d'une émission de messages de communication.
Donc, le deuxième modèle dit qu'il y a encodage et décodage.
Encodage, c'est-à-dire vous avez une idée en tête, vous allez la formuler,
alors la verbaliser, l'écrire dans le cas d'une communication écrite,
la transmettre par des canaux digitaux ou autres.
Et, de la même manière, le récepteur,
l'individu qui est la cible de la communication, va récupérer ces
messages-là, et lui, va les décoder, c'est-à-dire va prendre la verbalisation,
va prendre le contenu écrit et va le retransformer en sens.
On sait bien qu'au niveau encodage, décodage, il y a une question
très importante de synchronisation des messages, c'est l'objet
notamment aujourd'hui de ce qu'on qualifie traditionnellement de Process Comm,
c'est-à-dire s'assurer par un travail sur cet encodage et ce décodage,
s'assurer que le sens initial est bien le sens qui est capté au final.
Beaucoup de travaux ont été réalisés sur la base de ce modèle qui est toujours,
encore une fois, d'actualité.
Un troisième modèle, plus récent,
notamment développé par l'école de Palo Alto,
donc aux États-Unis, s'intéresse aussi au travail sur les représentations.
C'est-à-dire, il y a encodage, décodage,
certes mais il y a aussi le travail sur les représentations.
Le fait, que vous écoutiez un message provenant d'un individu donné,
va influencer l'image que vous avez de cet individu, et dans l'autre sens, l'image
que vous avez de cet individu à l'origine, va également influencer le message.
Pour dire les choses plus simplement,
un individu qui aurait une excellente image à vos yeux,
va renforcer le contenu, va renforcer l'impact du message qu'il va diffuser.
À l'inverse, un individu qui aurait une image très dégradée à vos propres yeux,
aura bien évidemment, toutes choses étant égales par ailleurs,
un impact bien plus faible dans sa communication.
Ça, c'est le troisième modèle classique de travail sur la communication.
Il y a eu beaucoup d'autres sciences, beaucoup d'autres travaux de sciences,
qui visent, pareil,
à expliquer la dimension synchronisation entre l'émetteur et le récepteur,
on citera bien évidemment les travaux de Programmation Neuro Linguistique,
donc de PNL, qui ont notamment défini ce qu'ils appellent des méta-programmes,
c'est-à-dire des sortes de conditionnements que nous avons tous,
et qui vont largement conditionner la manière dont nous allons nous exprimer,
dont nous allons signifier un certain nombre de messages.
Des gens communiquent, au première abord,
par exemple systématiquement de manière négative.
Ça ne veut pas dire qu'ils sont contre le message,
ça ne veut pas dire qu'ils réagissent négativement au message,
ça veut dire qu'ils vont simplement challenger négativement un message,
de manière à eux-mêmes l'appréhender, de manière à eux-mêmes le comprendre,
mais l'expression de cette forme de challenge va être négative.
D'autres vont à l'inverse être très positifs, etc.
Il y a toute une série de méta-programmes en PNL qui explique
et qui qualifie ces éléments de synchronisation, encore une fois,
qui est un enjeu absolument clé en communication.
Il y aurait bien évidemment beaucoup d'autres sujets à qualifier sur la
communication, mais je vais me permettre de passer maintenant au deuxième sujet,
qui est le sujet de la stratégie de communication.
Lorsque vous êtes engagés dans un projet de changement,
on va donc se poser la question de, comment je vais entamer la communication.
Traditionnellement, la communication va s'employer à suivre un certain nombre
d'étapes classiques sur le plan cognitif,
c'est-à-dire d'abord à informer l'ensemble des cibles du contenu du changement,
ensuite à s'assurer d'un bon niveau de compréhension de ce changement, puis à
s'assurer de l'adhésion de ce changement, en marketing on dirait le j'aime,
je n'aime pas, est-ce que les gens effectivement aiment le changement,
est-ce que les gens adhèrent au changement qui est communiqué,
et enfin est-ce que les gens s'engagent dans l'action, est-ce
qu'il y a modification conative, donc au niveau du comportement des individus,
suite à l'adhésion ou la non-adhésion par rapport au message de changement.
Ça, c'est le modèle classique.
Ce modèle classique n'est pas l'unique, c'est-à-dire on peut aussi s'interroger
sur le bien-fondé d'une communication relativement centralisée.
Il peut être opportun, dans un certain nombre de changements, de plutôt générer
une communication en réseau, de générer une communication organique,
c'est-à-dire plutôt entre les individus, entre les équipes,
entre les pôles qui sont concernés par le changement, je fais ici référence à ce
que Rosabeth Moss Kanter qui est une des premières chercheuses d'Harvard, qui
avait travaillé sur le sujet, qualifiait de d'échange de bonnes pratiques.
Elle avait défini une roue du changement, la Change Wheel, qui définissait un
certain nombre de leviers de changement, et parmi ces leviers, bien évidemment,
figurait la communication, et au même niveau que la communication, l'échange de
bonnes pratiques, plutôt d'égal à égal, plutôt de manière organique,
plutôt en échange relativement spontané et non centralisé de communication.
Cette communication peut être extrêmement efficace, elle peut s'avérer d'autant plus
efficace que le changement que vous allez chercher à mettre en œuvre est plutôt
négatif, plutôt difficile, et dans ce cas, une communication centralisée peut être
mal perçue, et peut peut-être davantage lever des herses, lever des résistances,
plutôt que convaincre les individus là, où donc une communication d'égale à égale va
peut-être faciliter, renforcer la conviction du changement.
Donc, premier élément, premier questionnement sur la stratégie de
communication, est-ce qu'il est plutôt opportun de faire du central,
de faire du local de manière plutôt organique, spontanée.
Les technologies actuelles autour d'Internet, notamment sur les réseaux
sociaux, se prêtent particulièrement à ce type de d'échanges, d'informations,
de communication spontanée, d'individu à individu.
Central, local, premier questionnement.
Deuxième questionnement extrêmement important en termes de stratégie du
changement, c'est la question de qui, de la personne, du groupe de personnes,
qui vont incarner la communication.
Le modèle de Palo Alto a défini clairement l'influence entre la personne,
qui était l'émetteur des messages de communication, et la manière dont le sens,
dont le contenu, allait ou non être perçu, allait également être bien ou mal perçu.
Donc en fonction de l'acteur qu'il porte.
La question du choix du choix de cet acteur ou de ces acteurs est fondamentale.
La personne la plus compétente n'est pas toujours la plus pertinente.
Peut-être que des acteurs qui à l'inverse sont peut-être jugés moins compétents mais
très crédibles ou très moteurs ou très bienveillants par rapport au message
sont peut-être les meilleurs choix.
Donc, la question stratégie de communication passe par le choix des
acteurs les plus appropriés pour véhiculer ce message en termes de crédibilité,
en termes d'impact sur les personnes,
en termes d'image sur les personnes qui sont les grandes cibles de ce changement.
Encore une fois, beaucoup d'autres sujets à aborder.
Mais ces deux questionnements-là sur la stratégie de communication sont
les deux fondamentaux à regarder en priorité.
Troisième sujet enfin, le fameux plan de communication.
Alors, le plan de communication, c'est très souvent un des, une des productions
les plus fondamentales sur un projet de changement, au niveau des leviers.
On va souvent parler de mix com, dans le jargon de la communication,
c'est-à-dire une sorte de grande matrice qui va à la fois présenter les messages,
faire une synthèse des messages, faire également pour chacun des messages,
définir quels seront les cibles que l'on vise pour véhiculer,
pour communiquer ce message, pardon.
Les médias aussi.
Quels sont le ou les médias qui vont permettre d'envoyer l'ensemble de
ces messages?
Quel timing et quels sont les acteurs qui vont produire et mettre, structurer,
véhiculer ces messages?
En général, cela se présente sous la forme d'un grand tableau, d'une grande matrice.
Vous allez avoir l'ensemble de ces communications
structurées selon les éléments qu'on a vus.
Messages, cibles,
médias, timing et acteurs qui vont donc porter et structurer ces contenus.
Et vous allez structurer cela sur la durée d'un projet de communication.
Chose très classique.
Quelques questions fondamentales.
Notamment, deux dichotomies qui sont particulièrement intéressantes et qui
vont, qui doivent absolument vous guider dans notamment le choix des médias,
en ce qui concerne la première dichotomie.
Première dichotomie, c'est un vocable assez classique en communication.
C'est la notion de média chaud ou média froid.
Alors, qu'est-ce qu'un média chaud, qu'est-ce qu'un média froid?
Un média chaud, c'est un média qui structurellement va intégrer
une forme de feedback.
Il y a un canal retour.
Vous allez bien évidemment émettre un message de manière descendante.
Vous avez, dans un média chaud, intrinsèquement un canal retour.
Alors, de quoi s'agit-il par exemple?
Eh bien, il s'agit du plus simple et du plus classique des médias.
Par exemple, une réunion ou un face à face.
Vous échangez, vous discutez avec un certain nombre de personnes.
Vous avez la possibilité, vous offrez la possibilité à ces personnes de réagir
en direct et de répondre donc à l'ensemble des messages que vous véhiculez.
Par opposition,
un média froid est un média qui n'intègre pas intrinsèquement de canal retour.
L'acteur a toujours la possibilité de chercher à vous répondre,
mais cela n'est pas intégré.
Par exemple, un spam d'e-mail diffusé
à très large échelle n'intègre pas généralement de canal retour intrinsèque.
Certaines personnes vous répondront mais elles feront preuve d'une certaine
proactivité.
Une campagne d'affichage,
une campagne de messages véhiculés sur un système de vidéo interne, tout cela
sont des canaux qui intrinsèquement sont plutôt considérés comme des médias froids.
Alors, la question se pose bien sûr.
Média froid, média chaud?
Un bon plan de communication intégrera inévitablement les deux.
Les éléments d'arbitrage très simples.
Le média froid permet de la diffusion de masse d'informations.
A un coût qui est raisonnablement réduit, mais qui bien évidemment ne permet pas
à l'équipe projet, au leader du changement de capter le retour,
de capter les effets du changement.
Et on sait que cette dimension-là est strictement nécessaire.
Média chaud.
Le média chaud est plus efficace,
parce que vous pouvez notamment suivre le langage souvent, si c'est du face à face,
vous allez pouvoir notamment suivre le message non verbal.
Vous allez de manière verbale pouvoir avoir les réactions directes,
donc vous allez immédiatement mesurer l'impact de votre communication.
Et le cas échéant, la modifier en direct, l'adapter en direct,
pour être sûr de l'effet que vous recherchez à travers votre communication.
Bien évidemment, cela passe par davantage de préparation, un coût supérieur,
une complexité de mise en œuvre,
des ressources supplémentaires par rapport à un média froid.
L'arbitrage se fait bien évidemment sur des raisons de coûts.
Sur des raisons de taille de la cible à atteindre.
Mais aussi sur la difficulté présumée à faire passer les messages.
Et sur a priori la réaction que vous escomptez de la cible
quant à vos messages.
De manière très simple,
vous avez à véhiculer un message qui est très difficile.
Une annonce par exemple de changement qui est difficile.
Vous savez qu'elle va générer des réactions, vous savez qu'elle va être
difficile à encaisser pour votre cible de manière évidente.
Vous allez rechercher plutôt un média chaud qui vous permettra de gérer
en direct un certain nombre de réactions et d'adaptations le cas échéant de
vos messages.
Vous avez des messages qui sont relativement neutres.
Des messages informatifs de contenu, des messages peut-être techniques.
N'hésitez pas dans ce cas-là à aller chercher plutôt donc des médias froids.
Voilà quelques clés d'arbitrage au niveau de cette dichotomie.
Une deuxième dichotomie.
Diffusion centralisée, diffusion organique.
Les réseaux de communication dans les entreprises, en général, sont doubles.
Il y a une dimension réseau classique, formelle,
de communication, gérée en générale par les équipes de communication internes.
Il y a bien évidemment des messageries,
il y a aujourd'hui des réseaux sociaux internes le plus souvent.
Il y a parfois des circuits vidéos.
Il y a des canaux de diffusion, d'intranet, de messages.
Ces canaux, bien évidemment, seront utilisés pour
partie dans le cadre de la communication de projet de changement.
Mais il y a un deuxième type de réseau qui est plus informel, qui est organique,
qu'on appelle parfois les zones grises d'une organisation.
Ces réseaux sont liés à l'histoire des organisations,
aux profils, aux rencontres, à l'historique qu'ont vécue les individus.
Ces réseaux sont souvent dans certaines organisations au moins aussi puissants,
sinon bien plus puissants parfois que les réseaux formels et
structurels d'une organisation.
Il s'agit donc de les irriguer.
On ne pourrait pas les irriguer ces réseaux informels
par des communications préformatées.
Vous allez donc devoir respecter la logique, la dynamique de ces réseaux.
Peut-être savoir patienter par moment, peut-être savoir responsabiliser les bons
acteurs, qui à un moment donné, vont accepter de véhiculer sous certaines
conditions les messages qui vous intéressent dans ces réseaux.
Ignorer ces réseaux informels
est évidemment infiniment préjudiciable à l'impact de vos communications.
Et vous ne pourrez éviter que ces réseaux s'irriguent eux-mêmes spontanément,
dans ce cas-là probablement de rumeurs négatives
par rapport à votre projet de changement.
Donc, il est extrêmement important de chercher donc à influencer, à irriguer
également ces réseaux informels, même si l'exercice est loin d'être aisé.
Au niveau de l'émission des messages classiques dans une organisation,
une petite statistique sur un projet de recherche que j'ai eu l'occasion de mener
il y a quelques années où je m'étais intéressé à la diffusion spontanée d'un
kit de communication lancé par une direction au niveau des managers.
La mission était simple.
Chaque manager devait lors d'une réunion de service auprès de son
équipe diffuser un kit de communication assez bref d'une dizaine de pages,
pour informer son équipe sur l'avancée d'un changement.
Sur ce projet, on avait pu mesurer
la réalité de la diffusion de ce kit de communication par les managers.
Comment en interrogeant en fait les équipes elles-mêmes et
en leur demandant si elles avaient eu ou non cette communication et ensuite
si elles l'avaient eu dans sa totalité ou s'il n'y avait qu'une sélection,
une sorte de best of de certains messages choisis par le manager lui-même.
Et le résultat était assez édifiant.
Le taux de communication de la totalité du kit de communication ne dépassait pas
15 %.
Si l'on ajoute les kits de communications qui étaient déroulés pour
partie avec une sélection opérée par le manager lui-même, on était à peine à 50 %.
C'est-à-dire que moins de la moitié des équipes avaient réellement eu
une communication relative à ce projet.
Et seulement 15 % avaient eu la totalité des informations
qui étaient pourtant jugées nécessaires par la direction.
On voit donc dans cette exemple,
dans cette recherche les limites de la communication formelle et l'importance de
prise en compte d'une communication informelle.
En termes de contenu, un plan de communication va donc intégrer de
nombreuses actions de communication correspondant
généralement aux différentes étapes d'un projet essentiellement divisé en trois.
Une étape de lancement d'annonce en fait du projet, où là il va
s'agir de sensibiliser les acteurs au fait que le projet va réellement arriver.
On va parler de travail d'enclenchement du travail de deuil.
Sur le modèle de Kurt Lewin, on va parler de déracinement,
Et cette étape-là correspond à une phase essentielle d'un plan de communication.
Deuxième étape, donc de transition qui va en général concentrer l'essentiel des
communications où là vous allez généralement vous livrer à beaucoup
de diffusion de contenu informatif sur le changement lui-même.
Une dernière étape de communication autour de la phase de réenracinement,
si on continue à garder le vocabulaire de Kurt Lewin,
qui est la dernière étape d'ancrage d'un projet de changement et qui elle aussi
doit s'attacher à communiquer de nombreuses informations,
qui notamment vont rassurer les participants au changement,
vont les, notamment, les rassurer sur le fait que le projet avance, que le
changement se met en place correctement et qu'il va bientôt se terminer.
Un plan de communication doit s'attacher à bien être présent sur ces trois étapes-là.
Quelques autres éléments, probablement deux phases,
deux livrables critiques dans un plan de communication.
Le premier, c'est le slogan ou le message clé,
le contenu clé d'un projet de changement.
Cette communication doit s'assurer que l'on peut définir en une ou deux
phrases maximum le sens d'un projet de changement.
A défaut de faire cet exercice en début de projet, vous pouvez vous assurer que
tous les acteurs qui vont être en situation de communiquer sur le projet
vont très probablement communiquer de manière différente, spécifique,
correspondant à leurs enjeux, correspondant à leurs situations.
Et vous allez avoir à terme une grande diversité,
une grande complexité et probablement une grande confusion dans les messages
au final et dans la représentation qui sera donnée de votre projet de changement.
Donc, un premier exercice clé qui est
une ou deux phrases maximum qui vont définir votre projet de changement.
Ces deux phrases,
assurez-vous qu'elles soient à la fois bien évidemment attractives.
Il faut donner avoir envie d'aller vers le changement.
Mais aussi, voire surtout crédibles.
Assurez-vous qu'elles sont crédibles à l'aune
des personnes qui sont destinataires de ce message-là.
Un bon mix entre attractivité et crédibilité est le meilleur gage
que ces messages, ces deux phrases,
soient véhiculés à plus large échelle possible à travers votre organisation.
Le deuxième élément clé d'un, le deuxième livrable clé d'un plan de communication,
c'est le fameux kit de communication.
En général, la première, le premier véhicule d'informations de votre projet
qui va être diffusé à large échelle.
Quelques points très classiques à intégrer.
Bien évidemment, les objectifs du changement.
C'est évident mais tout à fait fondamental.
Les raisons à côté des objectifs qui sont les attendus.
Vous avez aussi les raisons qui ont déclenché
la décision de mener ce changement, de lancer ce projet.
Les raisons, elles peuvent être plutôt négatives ou positives.
Négatives c'est, il y a une urgence.
Il y une situation qu'il faut absolument éviter.
Cela peut être une situation de marché, cela peut être une dégradation interne.
Cela peut être toute autre raison qui va légitimer le fait d'engager un
changement qui va permettre de sortir d'une situation donnée.
En psychologie, on va parler notamment de dissonance cognitive.
C'est-à-dire que vous allez plutôt légitimer le changement par une dynamique
de motivation négative.
On veut fuir une situation donnée, on veut échapper à quelque chose.
L'autre pendant, c'est plutôt d'aller chercher une motivation dite positive.
On va se donner une ambition.
On veut atteindre un objectif commun qui va permettre donc
d'aboutir à une nouvelle situation qui est plus favorable que celle du jour.
Un kit de com comprend donc les objectifs, comprend donc les motivations,
les raisons de lancer le changement.
Il doit aussi intégrer un certain nombre d'éléments plus concrets,
plus opérationnels.
Notamment, l'organisation du projet.
Les gens qui vont être impactés par une communication de changement vont
très rapidement souhaiter avoir des informations sur la structure de l'équipe,
sur l'organisation.
Qui je peux contacter?
Comment je peux obtenir davantage d'informations?
Comment va aussi se passer le projet en termes de planning, en termes de leviers,
en termes d'avancement.
Les questions qu'il faut traiter dans un premier temps de manière
assez synthétique, assez générique puis progressivement
au fil du projet qu'il faudra bien évidemment creuser.
Un dernier point qu'il est d'usage d'intégrer dans ce premier kit de
communication, c'est une première lecture des risques du projet.
Alors, il ne s'agit de s'auto-flageller et de mettre en avant tous les
facteurs qui pourraient faire échouer le projet.
Mais il s'agit d'être jugé crédible.
Et à la première communication d'un projet de changement, les acteurs vont tout de
suite s'interroger et mettre en avant les facteurs de risques.
Autant vous les emmener pour montrer que vous les prenez bien en compte,
que vous êtes capables de les intégrer et de les gérer au fil de votre projet.
Votre projet gagnera en impact et gagnera en crédibilité lors de ses premières
communications.
Voilà les éléments qu'il est important à mon sens d'intégrer dans un plan de
communication.
Pour terminer, je m'intéresserai simplement à quelques effets classiques.
J'introduisais cette présentation avec le fait qu'une communication avait des effets
qui étaient en général très limités, quelques pourcents d'une action donnée ne
produira que quelques pourcentages d'impacts, des impacts qui sont attendus.
Donc, vous allez devoir les multiplier bien évidemment au fil d'un projet.
Il y a quelques autres écueils classiques dans la communication.
Un des écueils les plus importants, ce sont les a priori.
La plupart des gens, lorsqu'ils sont concernés par une communication,
ne font dans un premier temps que projeter leur propre représentation,
leurs propres a priori sur le message.
En faisant cela, ils ne vous écoutent pas.
Ils n'intègrent pas les éléments.
Très souvent, une action de communication, à partir du moment où elle est polémique,
doit le plus probablement démarrer par un premier échange de ses représentations.
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