Любая компания, независимо от ее правовой формы, обладает стоимостью, и все принимаемые в ней решения влияют на ее величину. В этом курсе мы ставим задачу научить Вас инструментам мониторинга изменений в фундаментальной стоимости компании. Курс завершает специализацию “Корпоративные финансы и стоимость компании”, включающую 5 связанных курсов и необходим для выполнения заключительного прикладного проекта “Мастерство создания стоимости компании”. Курс полезен тем, кто уже создал бизнес или обдумывает предпринимательскую концепцию создания новой компании, а также специалистам, работающим в управленческой команде в бизнесе. В результате успешного освоения курса Вы будете знать, как определить вклад управленческих решений менеджеров в приращение или падение стоимости компании; каким образом советы директоров компаний могут увеличивать ее стоимость; какие инструменты нужно использовать для оперативной оценки текущей деятельности компании по критерию приращения ее стоимости и мониторинга ее создания. В ходе курса вас ждут лекции и интервью с профессиональным консультантами, работающими в международном стратегическом и финансовом консалтинге России. По итогам каждой из 4-х недель Вы выполняете оценочное задание и по итогам курса - заключительное экзаменационное задание.
Лекция 4.11 Программы долгосрочного стимулирования менеджмента (ч.2)
Loading...
From the course by National Research University Higher School of Economics
Управление стоимостью компании
14 ratings
National Research University Higher School of Economics
14 ratings
Course 5 of 6 in the Specialization Корпоративные финансы и стоимость компании
From the lesson
Роль советов директоров в управлении стоимостью компании
В ходе завершающего модуля курса Вы углубите свои познания относительно роли советов директоров в управлении стоимостью компании. Особый акцент будет сделан на программах вознаграждения топ-менеджменту, которые основаны на показателе "экономическая прибыль". Приглашенный эксперт из компании KPMG расскажет о практиках ведущих зарубежных и российских компаний в области стимулирования высшего руководства компаний. В конце модуля Вам будет предложен итоговый тест, а также экзамен по курсу в виде задания на взаимное оценивание.
Meet the Instructors
Ивашковская Ирина Васильевнад.э.н., ординарный профессор, руководитель
академического департамента финансов, заведующая исследовательской лаборатории корпоративных финансов
[МУЗЫКА] Последнее время,
как мы видим, программы долгосрочного вознаграждения, основанные на акциях,
привязанных к результативности, становятся все более и более популярны.
Опять же, мне хотелось вернуться к нашему исследованию и посмотреть на опыт
компаний, самых крупных трехсот пятидесяти компаний,
которые включены в список Лондонской фондовой биржи.
Вот на этом слайде мы видим, что порядка 76 % компаний,
у кого существуют программы долгосрочного вознаграждения,
действительно имеют в своем пользовании программы,
которые основаны на акциях, привязанных к результативности.
Также популярны зонтичные программы.
Это программы, которые аккумулируют в себе элементы различных программ: там могут
быть и фантомные акции, могут быть и денежные выплаты,
могут быть и реальные акции, могут присутствовавать.
Ну и другие программы долгосрочного вознаграждения занимают порядка 17 %.
Здесь хотелось бы обратить ваше внимание на то, что к таким другим программам,
мы видим, что возникает интерес не только к финансовым KPIs,
но к таким ключевым показателям эффективности, как рост удовлетворенности
клиентов, рост вовлеченности персонала, те задачи, не совсем финансовые,
которые ставятся перед топ-менеджерами и акционерами в том числе.
Акции, привязанные к результативности.
Данная программа работает следующим образом.
В момент начала программы происходит наделение топ-менеджера или иного
сотрудника, участвующего в программе, акциями.
Наступает период вестинга, в этот период выполняются задачи,
которые перед сотрудником ставятся, и по итогам выполнения этих задач,
по итогам выполнения целей действительно подводятся итоги, смотрится, выполнил или
не выполнил, и при достижении поставленных задач происходит передача акций.
То есть с момента начала программы до момента, когда сотрудник получит акции,
как правило, проходит два, три или четыре года.
Какие основные показатели используются в данных программах?
Опять же, возвращаясь к нашему исследованию, мы видим, что, как правило,
это показатели,
которые связаны с ростом капитализации бизнеса или с ростом стоимости акций.
Мы видим с вами, что TSR (total shareholder return) является
одним из показателей, EPS (earnings per share) является одним из показателей.
Они могут жить как отдельно в программах долгосрочного вознаграждения,
так могут и существовать, когда и тот, и другой учитываются вместе.
Говорила Ирина Васильевна в своем выступлении о том,
что при планировании и при определении суммы бонуса акционеры и руководители
могут смотреть как на индивидуальные показатели, например,
топ-менеджерам и другим сотрудникам могут ставиться какие-то очень конкретные задачи
по усовершенствованию бизнес-процессов, по разработке новых продуктов,
по какой-то определенной роли по выводу компании на IPO.
И тогда действительно компании премируют своих сотрудников именно
за достижение именно индивидуальных показателей.
Но также могут быть и общие задачи: показатели по росту стоимости бизнеса,
показатели по росту экономической прибыли.
Например, мы можем говорить о том, что данная программа вознаграждения будет
реализована, и сотрудник действительно получит свой бонус только при условии
достижения общих корпоративных целей компании, общих корпоративных финансовых
результатов, например, по экономической прибыли, и если этого не происходит,
то ни один из сотрудников подобную премию не получает.
А теперь мы переходим к практике применения программ долгосрочного
вознаграждения в России.
Если говорить про историю долгосрочного вознаграждения в Российской Федерации,
то она началась с конца 90-х годов.
Одной из первых компаний, которая внедряла такую программу, была компания «Юкос».
За ней уже потом появились АФК «Система», «Вымпелком», «Газпром» — компании,
которые реализовали программы долгосрочного вознаграждения.
Как правило,
на самых ранних этапах развития таких программ они были основаны на опционах и
действительно реализовывались и внедрялись в компаниях в преддверии выхода на IPO.
В отличие от зарубежной практики, в России эти программы менее долгосрочны.
Как правило, период действия этой программы от трех до пяти лет,
в то время как за рубежом это может быть от пяти до десяти лет.
Участниками являются топ-менеджеры компании, а также ключевые специалисты.
В настоящее время мы видим, что интерес к таким программам сохраняется.
Программы были внедрены многими государственными компаниями: «Аэрофлот»,
«Сбербанк» имеют такие программы.
Мы видим, что у крупнейших телеоператоров,
у операторов мобильной связи такие программы существуют.
Действительно, интерес сохраняется.
И еще раз хочу отметить, что, как правило, в крупнейших компаниях такие программы
нацелены не на небольшое количество топ-менеджеров, а, как правило,
они включают достаточно значительное количество топ-менеджеров и иных ключевых
специалистов.
Вариант, когда долгосрочное премирование основано на денежных выплатах, наиболее
характерен для непубличных компаний, где акционеры не готовы делиться долями в
бизнесе, но хотят мотивировать сотрудников на достижение долгосрочных целей.
В российской практике применение долгосрочных программ вознаграждения,
основанных на денежных выплатах, более часто используются варианты выплаты
премий, когда сотрудник зарабатывает эту премию в течение нескольких лет,
например, двух или трех.
Это отличает Россию от западной практики,
где достаточно часто используется именно отложенная премия.
Эта особенность, как я уже говорила,
обусловлена требованиями российского трудового законодательства.
Их необходимо учитывать при желании реализовать в России именно программу,
основанную на отложенной премии.
Когда мы говорим про отложенную премию, то, как правило,
мы подразумеваем вознаграждение, которое уже было заработано, как я уже говорила,
например, по итогам года, но выплата откладывается на два или три года.
Например, вся сумма выплачивается через три года или сумма выплачивается равными
долями в течение этих трех лет, одна треть премии каждый год на протяжении трех лет.
Ирина Васильевна говорила в своей презентации,
что самый традиционный и простой способ,
когда премия откладывается на три года и выплачивается равными частями.
Однако схемы выплат могут быть разными.
Например, когда в первую часть выплачивается половина бонуса,
а другая часть выплачивается равными долями по 25 % в следующие два года.
Также хотелось бы отметить, что на практике мы видим,
что компании применяют специальные условия по выплате отложенных премий.
Например, если сотрудник получил только первую часть премии,
но чтобы получить вторую или третью ему необходимо продолжать работать в компании.
В противном случае уволенному работнику может быть не выплачена оставшаяся часть
отложенной премии.
Однако выплата отложенной премии стала обязательной
к применению в кредитных организациях на территории Российской Федерации.
Внедрение практики долгосрочного премирования с 2014 года стало
обязательным для кредитных организаций в России.
Появилась инструкция ЦБ 154-И, цель которой — приведение российской практики
вознаграждения в соответствие с требованиями Совета по финансовой
стабильности, которые были приняты после кризиса 2008 года.
По логике инструкции ЦБ, не менее 40 % от вознаграждения
топ-менеджера должна составлять переменная часть,
из которой еще 40 % должно быть отложено на срок не менее трех лет.
В силу того, что большинство банков, действующих на территории России,
являются непубличными,
долгосрочное вознаграждение чаще выплачивают именно деньгами, а не акциями.
Как правило, банки выбирают схему выплаты,
когда отложенная премия выплачивается равными долями в течение трех лет.
Это, конечно, в первую очередь, связано с тем,
что отсрочка всей суммы премии на три года может снизить мотивацию работника.
Одно из основных и достаточно новых требований ЦБ по вознаграждению в
банковской сфере — это наличие комитета по вознаграждениям, которое оказывает
поддержку совета директоров по вопросам системы оплаты труда.
Также ЦБ требует, чтобы совет директоров осуществлял мониторинг за системой оплаты
труда, утверждал политику по оплате труда,
контролировал выплату крупных вознаграждений.
Давайте попробуем с вами решить небольшую задачку на основании инструкции 154-И.
Предположим, что у работника ежемесячный оклад 100 тысяч рублей,
и данный работник попадает под действие 154-И.
Необходимо рассчитать, какой размер годовой премии работник получит,
и сколько составит размер отложенной премии.
Мы с вами помним, что по инструкции 154-И 40 % должна составлять
переменная часть вознаграждения,
из которых 40 % выплачивается в качестве отложенной премии.
На первый взгляд, пример достаточно простой.
Однако на практике мы видим, что не все банки корректно подходят к расчету
структуры вознаграждения, поскольку очень важно брать за 100 % все вознаграждение,
включающее премию, а не только фиксированную часть, то есть оклад.
Также хочется обратить внимание, что бонус —
достаточно существенная сумма в общей структуре вознаграждения, не менее 40 %.
Отложенная премия может выплачиваться разными схемами,
как мы с вами обсуждали ранее.
Итак, размер общего вознаграждения по нашему примеру — два миллиона рублей.
Размер годовой премии, которая выплачивается именно по итогам года, 24 %,
или 480 тысяч, ну а размер отложенной премии — 320 тысяч.
Надеюсь, всем удалось решить данный пример правильно.
Суммируя все вышесказанное, хотелось бы еще раз вернуться к наиболее
распространенным программам долгосрочного вознаграждения.
Хотелось бы отметить, что наибольшая вариативность программ из перечисленных,
конечно, существует в публичных компаниях.
В непубличных не все из этих программ могут быть применены ввиду отсутствия
рынка, где акции могут быть проданы.
Поэтому чаще всего мы видим, что в непубличных компаниях используют
долгосрочные премии или отложенный бонус, как, например, в банковской отрасли.
Однако вариант с фантомными акциями, о которых мы говорили,
для непубличных компаний также может быть реализован.
Если говорить об особенности программ в публичных компаниях, основанных на акциях,
то, конечно, необходимо и просто невозможно не упомянуть
волатильность рынка в последнее время.
Достаточно часто бывают такие ситуации, когда при внедрении программы,
при начале реализации программы стоимость акций одна,
а по ходу реализации программы стоимость акций падает.
И действительно, программы в классике направлены на то,
чтобы повышать капитализацию бизнеса, чтобы стоимость акций росла.
Но не всегда это находится в сфере влияния топ-менеджеров,
которые в программе участвуют.
В таких ситуациях, когда такое происходит, когда стоимость акций действительно
снижается, когда рынки волатильны, когда происходят кризисные явления, акционеры
могут рассмотреть вариант, при котором они все-таки или пересматривают программу,
или в определенной степени вознаграждают топ-менеджеров, участвующих в программе,
за те результаты, за те усилия,
которые именно ими все-таки были реализованы в ходе данной программы.
Как мы полагаем,
использование программ действительно мотивирует менеджеров на более высокие
результаты деятельности и действительно помогает и повышает стоимость компании.
Но, опять же, какую программу мы с вами будем использовать: будет это классическая
опционная программа либо это будет программа, основанная на акциях,
либо это будут денежные выплаты — все эти вопросы, конечно, зависят от того,
каких целей компания хочет достичь, от специфики сектора, ну и готовности
поддерживать вопросы администрирования программ, возникающих по ходу внедрения.
Это всё.
Большое спасибо за внимание.
[МУЗЫКА]
[МУЗЫКА]
Explore our Catalog
Join for free and get personalized recommendations, updates and offers.
Coursera provides universal access to the world’s best education,
partnering with top universities and organizations to offer courses online.
© 2019 Coursera Inc. All rights reserved.
